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PMO在scrum中的角色

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参与并支持向Scrum转型的项目管理办公室（Project Management Office，PMO），对于Scrum团队来说，将是一个极大的福音。PMO的成员常将他们看作是一项实践的保护者和支持者，所以PMO能帮助在组织内实施和扩大敏捷实践。但是，当PMO不恰当地参与时，PMO也是抵制的来源，因为它会尝试保护当前的流程，而不是改善它。

PMO大部分人的自然反应是抵制Scrum转型其中一个原因是个人和职业的恐惧。Scrum将传统的项目管理责任分散到ScrumMaster、产品负责人和团队，留给项目经理来思考他们的角色是什么。在大部分Scrum和敏捷著作中PMO的缺失，也增加了PMO成员很自然的担心。

我们将考虑PMO在下面3个方面的贡献和工作：人员、项目和过程。
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谁将抵触Scrum转型

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在1969年《Harvard Business Review》的一篇文章中，Paul Lawrence提到变革“既有技术上的变革也有社会关系的变革。技术方面的变革由日常工作中可衡量的变化组成。而社会关系的变革将影响到企业内已经形成的各种关系。”当我们面对抵触的时候，我们倾向于强调技术上的变革带来的好处。毕竟，我们已经说服了自己，所以我们很容易假设现在所有要做的就是说服别人。我们会认为，只要列出对变革有利的完美知识论据，人们的抵触将会消失。Lawrence反对这种错误的逻辑，“有时，我们可能希望技术上的变革的正确性是它的可接受性的唯一决定因素，但事实上，社会关系的变革才决定了抵触是否存在。”（1969，7） Read more →

企业转型社区

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发起、鼓励与支持企业引入和改进Scrum 的小组被称为企业转型社区或ETC。企业转型社区的存在是为了创造一种文化、一个氛围——那些对企业的成功抱有满腔热情的人尝试做出改变，而这些人的成功又使更多的人产生更大的热情。ETC 不是通过给企业强加变革来做到这点，而是通过指导实施变革的小组，移去障碍以便做好Scrum，和为变革创造活力与激情来做到这点的。 Read more →

小团队试点，还是全面转型

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按照惯例，向Scrum或者任何一个敏捷过程转型，长期以来，通常的建议是以一个试点项目作为开始，从中吸取经验教训，然后在企业范围推广。这个方法就是我们经常使用的小团队试点（start-small）模式，使用这个模式时，企业往往选择一到三个有代表性的团队，每个团队人数控制在五到九个，让这些团队取得成功，然后以此为基础推广Scrum。 Read more →