Mike Cohn专栏

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反对迭代0:停止拖延,开始迭代

很多项目都不会一开始就完全就绪——例如,需要分配人员和准备工作。为了处理这些项目开始前的任务,很多团队使用了“迭代0”的做法。虽然理解其由来,但我仍然感到担心。以下是我的理由。

停止“迭代0”的三个理由:

首先,尽管很难相信,但绝大多数的项目都是可以立刻启动的。我所听过的所有声称需要在Scrum项目启动前完成的事项有:需要组建团队,包括调配人员到项目上或雇佣新人;需要获取或者设置硬件设备;需要写一个初始的产品待办列表(即使只是高度概要的)。然而现实情况是:诸如技术环境、初始产品待办列表之类的事项都可以在第一个迭代中完成(一个完全是正常的和传统模式的迭代一),同时至少还可以交付了某些潜在可发布产品增量。
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Scrum中文网

故事点数是对工时的度量

尽管我尽了最大努力来澄清,但是仍然流传这样一种说法:故事点数是对复杂度的度量。这种说法是完全错误的。真相是,除非复杂度已经对完成用户故事的工作量造成影响,否则其复杂度并不重要。

让我举个例子。假设你和我一起观察离一栋建筑物的距离。你认为需要走5分钟,而我因为正拄着拐杖所以需要走10分钟。

你和我不能在花费时间上达成一致。对你来说走5分钟是对的,而对我来说走10分钟也是对的。如果采用分钟、小时、天等时间单位进行估算,问题就会比较棘手——由于我们处于不同的生产率水平,这会导致我们无法在估算上达成一致。
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放弃在每日站会上按成员逐个发言

很少有Scrum文献会说每日站会需要按团队成员逐个发言。然而大多数团队恰恰都是这样做的,但这可能不是最好的方式。

当每日站会是逐个团队成员进行的时候,团队成员会很容易丢掉所讨论的待办事项的上下文。例如,可能第一位团队成员正在处理前两个产品待办事项,第二位团队成员正在处理第二个和第五个产品待办事项,第三位团队成员也在处理其中这些待办事项中的一个,同时花费少量精力处理另一个无人的待办事项。
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Scrum中文网敏捷实践

团队不需要在计划会上考虑到所有事情

几周前,我参加了一个很痛苦的迭代计划会。类似的会议你可能也参加过,团队竭尽所能试图分析出本次迭代所要完成的所有任务,并就每一个任务具体需要花费多少小时进行无休止的争论。

然而这种级别的细节讨论其实是不需要的。

迭代计划会的目的是从产品列表中挑选出本次迭代要完成的条目,并对如何完成有一个大致的想法,达到这个目的并不需要团队了解每一个任务,当然更不需要团队知道某个任务是需要花费4小时还是5小时。
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“未完成工作”没那么糟糕

我偶尔会听到一些比较冒失的言论sprint结束时还遗留了未完成的工作是非常糟糕的,应该严格禁止。 我能理解未完成工作的危险性,也从不反对敏捷宣言中关于可工作软件的价值观,但是,我还是要说这个言论是错的。 真正危险的不是未完成的工作,而是未完成工作的不断累积。 Read more

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良好的敏捷团队结构的指导原则

本文给出了一套用于思考如何设计一个合理的团队结构的指导原则。每一个指导原则,以向现有团队或者拟议的团队提出一个问题的形式出现,并且这些问题需要迭代地询问。询问现有团队或拟议团队每一个问题后,根据答案改变团队结构;当团队结构改变后,重新再询问,直到对于每一个问题,你都可以回答“是”。
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敏捷转型ADAPT模型之推广篇

推广有三个目标。第一,为接下来的ADAPT周期的传递打好基础。通过宣传现在的成功,对创造新一轮的改善意识会有一个跳跃性的开始。第二,通过传播其他团队获得的一些好的消息,加强现有团队的敏捷行为。最后是第三个目标,在直接参与Scrum实施的群体之外创造敏捷意识和兴趣。许多这样的群体如人力资源、销售、市场营销、运维和设备,可以对你的成功转型产生非常重要的影响。在转型阶段,你要积极跟进,确保这些团队不会把开发组织从敏捷思维中拉回来。
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敏捷转型ADAPT模型之能力篇

如果没有敏捷转型的能力,再好的意识和愿望也都于事无补。Scrum成功除了需要团队成员学习新的技能,还需要他们也能够放弃一些旧的技能。Scrum团队要面对的其中一些更大的挑战如下: Read more