Mike Cohn专栏

Scrum团队

优秀ScrumMaster的六大特质

作者:Mike Cohn

初始链接:

https://www.mountaingoatsoftware.com/articles/six-attributes-of-a-great-scrummaster

译者:李洁(Jerry Li

在上一篇专栏文章中,我曾断言,在理想的世界里,将会由团队选择自己的ScrumMaster,但这并不总是可行。我承诺我的下一篇专栏文章将讨论该在候选ScrumMaster身上探寻什么特质,无论选择是由团队本身作出,还是由团队以外人员进行。在本周的专栏文章中,我将给出您下位ScrumMaster应该证明存在的六大特质。

有担当

在大多数组织中,当某些人被赋予责任时,他们同时也会被赋予取得成功所必需的权力。ScrumMaster的情况却有所不同。虽然ScrumMaster不用对项目的成功负责——这一责任留给了团队,ScrumMaster确实对团队采用和实践Scrum负有责任。而ScrumMaster在承担这一责任时,却并没有被赋予任何可能有助于达成此目标的权力。

ScrumMaster的角色类似于管弦乐队指挥。两者都必须为一群才华横溢的人提供实时的指导和领导,这些人相聚在一起,共同创造出他们任何人都无法单独创造的东西。波士顿波普乐队指挥基思·洛克哈特(Keith Lockhart)在谈论自身角色时说:“人们以为,当你成为一名指挥时,你会成为某种拿破仑式的人物——你会想站在指挥台上挥洒你的权力。然而,我并不是沉迷成瘾者,而是责任成瘾者”同样的道理,一个好的ScrumMaster依靠责任而茁壮成长起来的——那种不具有同等权力的特殊类型责任。

谦逊

优秀ScrumMaster会为了自我而工作。一个好的ScrumMaster会为自己的成就感到自豪(通常会极其自豪),但这种感觉会是“看我帮助完成了什么”,而不会是更以自我中心的“看我完成了什么”。谦逊的ScrumMaster意识到这份工作并不能给自己带来公司专车或者临近大楼入口的停车场。谦逊的ScrumMaster会把自身需求置于首位,而是会愿意做任何必要的事情来帮助团队实现目标。谦逊的ScrumMaster认识到了所有团队成员的价值,并通过以身作则来引导其他人也持有相同观点。

协作

优秀ScrumMaster将努力确保团队中存在协作文化。ScrumMaster需要确保团队成员感觉自己能提出问题公开讨论,并且他们在这样做时能感到受支持。ScrumMaster应该通过其言行举止,来为团队营造一个协作的氛围。然而,优秀ScrumMaster除了要为协作态度树立榜样外,还要把协作塑造为团队的行为准则,并且会指出不恰当的行为(如果其他团队成员还没有做到的话)。

承诺

尽管ScrumMaster角色并不总是需要全职、一天八小时的投入,但也确实需要对其工作做出完全承诺。ScrumMaster必须像团队成员对待项目和当前迭代目标一样作出同等程度的承诺。

如果团队提出的障碍没有得到解决,就算是过了很多天,ScrumMaster也不应该就此停止。

不可能在每天结束时就将团队的障碍清单一扫而空,因为有些障碍需要花费时间才能消除。例如,说服管理者将一个全职资源投入到团队中,可能就需要一系列的讨论,其间还需要一些时间。

尽管可能不是全职工作,但ScrumMaster应该按自己是贯穿整个项目周期的ScrumMaster来规划工作。对于团队来说,在中途更换ScrumMasters是非常具有破坏性的 。

有影响力

要想成功,ScrumMaster就需要影响团队内外的其他人员。在初期,ScrumMaster可能需要影响团队成员,给予Scrum一个公平的尝试,或者行为上加强协作;之后,ScrumMaster可能需要影响团队,去尝试新的技术实践,例如测试驱动开发或者结对编程。ScrumMaster应该知晓在不诉诸“因为我这么说”的命令和控制风格情况下如何施加影响的方法。

多数ScrumMaster还会被要求影响团队之外的人员。传统团队可能需要被说服,以便Scrum团队提供部分助力;QA主管可能需要被影响,以便给项目提供全职的测试人员;或者还需要说服副总裁,去尝试下Scrum

虽然所有的ScrumMaster都应该知道如何利用他们的个人影响力,但是理想的ScrumMaster应该具备一定程度的企业政治技能。虽然“公司政治”经常被用作贬义;然而,一个知晓组织中如何做决策、谁做决策以及存在哪些联盟等等情况ScrumMaster,会是团队的优良资产。

知识渊博

最好的ScrumMaster具有技术、市场或其他能帮助团队实现目标的特定知识。拉法斯托(LaFasto)和拉森(Larson)对成功的团队及其领导者进行了研究,并得出结论:“深入而详尽地了解事情如何运作,会增加领导者帮助团队解决那些不易察觉而又必须解决的技术问题的机会。”拉法斯托和拉森注意到,这些知识可能是广而非深的,但团队领导者(比如ScrumMaster)“需要熟悉关键的技术问题。”

无论您的团队能否选择自己的ScrumMaster或者您正在为团队选择一个ScrumMaster,记住这六个关键特质,将有助于您找到最能胜任ScrumMaster角色的人选。

 

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持续交付时代,冲刺评审会还有必要吗?

作者:Mike Cohn

译者:李洁(Jerry Li)

原文链接:

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/why-you-should-consider-stopping-sprint-reviews

 

对许多团队来说,冲刺评审会议已经走到尽头,是时候停止了。

是亵渎吗?也许是,但请听我把话说完。

冲刺评审会议的目的

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四步说服产品负责人优先安排重构工作

作者: Mike Cohn

译者:李洁(Jerry Li)

原文链接:
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/4-steps-to-persuade-a-product-owner-to-prioritize-refactoring

 

团队通常很难说服其产品负责人给他们时间做重构,特别是重构工作量较大的时侯。在本文中,我想分享一个四步框架——团队可以用于证明重构的合理性,并说服其产品负责人允许进行重构。
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持续改进是敏捷的重要组成部分。无论一个敏捷团队今天多么出色,都要推动其团队成员去寻求未来变得更好的方法。而探索持续改进,正是迭代回顾会议的目的。

不幸的是,并非所有回顾会议都能实施得很好。许多团队往往很难开好回顾会议。在本文中,我将描述自己在回顾会议中看到的四个最常见问题,并提供克服问题的建议。 Read more

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首先,过大的产品待办列表很难用。查找条目,会很浪费时间(“我只知道它在其中某个地方。”)。对产品待办列表进行优先级排序,会花费更多时间。由于添加一个“以防万一”的条目比确保它还没有列出要容易得多,于是就出现了重复项。

其次,开发团队会几乎感觉不到他们取得了任何进展。完成了50个产品待办项中的10个,团队能明显感觉工作取得了进展。而同样是完成了10个产品待办项,但却有着1000个产品待办项时,团队就不会有这种成就感。他们会开始琢磨是否只完成9个也没什么关系。
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尽管团队都渴望能有一个不受干扰的Sprint环境,但大多数团队都无法独善其身。绝大多数Scrum团队确实得在Sprint中处理各类干扰。

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尽管用户故事(User Story)很有用,但其并不适用于所有团队。对于某些团队来说,工作故事(Job Story)是一个令人兴奋的替代方案。工作故事不太关注使用功能的用户,而更关注待办工作。工作故事起源于对讲机项目,艾伦•克莱门特(Alan Klement)对此做出过最好的解答。 工作故事模板 为了弄明白工作故事是如何从关注用户转变为关注待办工作的,让我们看一看所推荐的工作故事模板: 图片111 Read more

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1. 蝙蝠侠很谦逊
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