Scrum敏捷实践集

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如何进行多团队故事点估算

当组织实施规模化敏捷时,企业往往面临着管理多团队的挑战。而如果有多个团队在一个项目中工作,协作就变得更加复杂,尤其是在做估算时。

团队需要进行估算和计划,并根据计划跟踪进展,以便产品负责人对工作进行优先级调整,并与干系人沟通出最后交付产出物的时间。

但多团队工作带来了一些额外的挑战,包括:

  • 当面临不同团队的技能与经验水平有差距时如何处理?
  • 能否在不需要团队所有成员参加的情况下进行估算工作?
  • 当不知道哪个团队将负责哪些工作时,提前做估算是否可能?

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利用业务敏捷价值流(BAVS)加速产品上市

商业场上速度制胜 — 杰夫·贝索斯

应对市场变化和新出现的机遇对在数字时代生存至关重要,在这个时代,颠覆是常态,而不是例外。技术的进步通过开辟无尽的赢得市场的方式,极大地改变了竞争游戏的规则。快速响应创新业务解决方案的能力——我们称之为业务敏捷性——是成功与失败的决定因素。这意味着实现业务敏捷性是每个组织领导者的关键任务目标。

为了快速交付价值以保持现有客户并赢得新客户,组织必须首先理解SAFe的“业务敏捷价值流”,然后将其应用在实际的业务环境中。

SAFe业务敏捷价值流(BAVS)可以帮助组织以最短时间构建从识别机会到交付客户价值的SAFe核心能力,并将其步骤可视化。

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Scrum 里不真实的二十件谣言之一

谣言之一:在Scrum里是没有计划的。

1片111111原因:

众所周知,选择Scrum的一大原因就是应对不可预知的未知,应对复杂的客观环境和多变的需求更替。因此在实践Scrum的过程中,有一些团队会偏激的认为在Scrum的框架下是可以不实施计划的,这样的误区可能会给产品带来不可预估的伤害。

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如何避免产品Backlog的这七个常见错误

本文译者:廖靖斌Eric Liao,资深敏捷教练,Scrum培训师,SAFe培训师
原文作者:Roman Pichler
原文链接:https://www.romanpichler.com/blog/product-backlog-mistakes/

 

产品Backlog是一个简单而强大的工具,用来捕获产品创意和调整产品决策,并且为开发工作的方向提供指引。不幸的是,想要用好产品Backlog这个工具并不容易。本文讨论了七个常见的产品Backlog错误,以帮助您识别和规避这些错误。

产品Backlog太大

几年前,一家医疗保健公司期望我能够在敏捷转型上提供一些帮助,特别是敏捷转型后对产品管理的影响。这个公司的敏捷转型团队所关心的一个关键挑战是如何选择正确的产品Backlog工具。一开始,这让我觉得很诧异。但是,当我知道他们的Backlog的条目有超过4万条时,我知道这才是问题所在。 毋庸置疑,这是我迄今为止见到的最大产品Backlog。但我发现,我经常会遇到几百到几千个条目的Backlog。但这样的产品Backlog是难以理解的,更不用说调整优先级和更新了。这是有问题的,特别是对于新产品和那些需要进行重大调整的产品,比如延长产品的生命周期,这些情况下,产品Backlog往往是不稳定的,需要频繁的调整,有时候调整会很大。

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五种常见的Scrum反模式

我在客户现场看到过很多种错误的Scrum实施方法。可能是因为对Scrum缺乏正确理解,或者延续以往的错误管理习惯,导致这些错误的出现。在本文中,我总结了五种最常见的Scrum反模式,以便大家实施Scrum能够借鉴和避免。

1 迭代跑成小瀑布

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看《大决战》聊敏捷 — 组织敏捷转型不能仅仅推行实践套路

电视剧《大决战》带来的启示

电视剧《大决战》正在热播中,其中有一段故事很耐人回味。

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有一天宋美龄发现蒋介石坐在沙发上睡着了,就过来帮他盖上一件衣服,结果反而把蒋惊醒了。于是他们就展开了这样一段对话:

宋:“怎么不去房间睡啊?”

蒋:“一直在看书,想做一点笔记,困倦了。”

宋:“看什么看这么入神?”

蒋:“这本书,你看看。”

宋:“这不是共党林彪的书吗?”(画面上显示是林彪编写的《战斗手册》)

蒋:“秋季攻势,他就占了很大的便宜。就是因为他再东北创立了自己独特的战术方法。以前共军的士兵冲锋的时候只晓得往前跑,可是现在不一样了。他们就采用了三三制,以小组为单位相互配合,往前进攻。我们最近总是打败仗,这是因为这个。”

。。。

接下来是毛泽东的秘书叶子龙与毛泽东都在看林彪的《战斗手册》的情景。

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他们之间也发生了一段对话:

叶:“主席,我记得,三种情况三种打法,我记得苏军条例上就有。”

毛:“是有啊。不过,林彪同志把它写得更形象、更具体明确了。针对我们的战士,就该用这种方式,把战术原则形象化,变得通俗易懂、简明扼要。”

叶:“主席,我还听说蒋介石对咱们这套战术体系非常推崇,向全国的国民党军大力推广。”

毛:“蒋介石也算是知兵之人哪!不过,要想在他们军队内部推广;他们缺的,哪里只是这两本薄薄的书?!”

林彪的《战斗手册》,是针对当时解放军士兵战术水平低且文化底子薄的情况,为了提高战士的战术能力而编写的战术指导书籍。蒋介石看重了这套战术体系,向全国的国民党军队大力推广,然而结果却根本没什么效果。毛泽东一语道出了其中的关键——“他们缺的,哪里只是这两本薄薄的书?!”

国民党军队的作战组织方式,以及官兵们的战斗意志、主动性、纪律性,与解放军天差地别,解放军的这套步兵战术体系又岂是国民党军队能玩得转的?

我们回到组织敏捷转型的话题讨论上。

许多公司在实施敏捷转型时,仅仅只是向引入和推行某些诸如Scrum之类的敏捷实践套路。这种做法,同样也是远远不够的。

“先僵化、后优化、再固化”敏捷推行套路的由来

华为在进行组织变革时,采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。

为什么要“先僵化”?

任正非在一次讲话中说:“华为员工很聪明,容易形成很多思想和见解,认识不统一,就容易分散精力。”如果在还没有引进的管理方法中实践,一上来就民主的让大家进行“优化”,一定会意见不一,因为每个人都有自己的经验,单凭过去的经验来套新的规则,会陷入争执不休和空谈的局面。

而一种新管理方法的引进,也往往会触及部分人员的利益。如果一开始就谈“优化”,这些人会本能地找出各种理由进行抵触。这时候,越民主就越容易形成重重阻力,最后导致新管理方法的流产。

然而,任正非也深知“先僵化”会产生弊端,容易变成形式主义和教条主义。所以,任正非强调要在消化吸收后进行“优化”和“固化”。

任正非在IPD第一阶段最终报告汇报会上明确指出了这一思路,并给出了大概的时间表:“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主,二、三年后,有适当的改进。”

由于华为公司的变革成功和巨大影响力,导致“先僵化、后优化、再固化”这一管理变革方法论被广为流传。

需要注意的是,华为“先僵化”的背后,是组织强大的学习力和执行力。对于任何一种新的管理方法,首先会在管理层进行系统地学习,然后建立起配套的工作流程和制度,再在组织进行全员系统学习,统一思想认识,并以强大的执行力来实施,确保其得到完整正确的落地。

华为的“先僵化”,是自上而下地、端到端地统一思想认识,统一角色认识和工作方法,并坚决执行。

许多组织中的“先僵化”,只是形式主义地推行敏捷流程

然而我看到的是,许多组织在实施敏捷时,只会“僵化”(形式主义)地推行某些敏捷套路的流程。

有的组织在推行Scrum时,只会僵化地推行形式主义的“335”(你没有看错,是“335”而不是“3355”,缺失了5个价值观,因为价值观没有办法形式主义)。

有的组织在推行精益看板方法时,就只会僵化地推行形式主义的瀑布流看板和管理例会。

在这些组织中,从管理层到普通开发人员,即没有正确地理解方法论背后的管理思想和理念,也没有理解和掌握实践活动中隐含的原则和要求,而只是形式主义地执行。

而事实上,这种形式主义的东西也难以持久,时间一长就不了了之了。

组织中的“僵化”,是统一思想认识、角色认识、工作方法,并坚决执行

组织在敏捷变革时,首先,需要“僵化”(统一)的,是思想和原则。即要在组织中自上而下、端到端地统一思想认识。首先要在管理层统一思想和认识,其次要在整个组织中所有相关人员中统一思想和认识。只有思想认识统一了,才能所有人都劲往一处使。

第二,需要“僵化”(统一)的,是角色认识和工作方法。组织中存在各种各样的角色,每个角色都有自己的定位以及对周边协作角色的期望。每个人都按照自己的角色认识和期望,与其他人进行协作。当人与人之间对角色认识和期望出现认知偏差时,就会出现各种协作问题。只有统一所有角色认识和协作要求,并明确端到端的工作方法,才能实现人际的顺畅协作。

第三,需要“僵化”(统一)的,是坚决执行。在执行新的工作方法时,会出现不适应,会出现各种障碍。要帮助团队克服困难,培养新的工作方法,及时发现和消除组织障碍,确保新方法的落地。

不能忽视组织中存在的“困难”和“约束”

许多咨询机构在辅导企业进行敏捷转型时,只会机械地兜售某些敏捷框架和套路。而实际上,大部分组织中存在各种短期内无法改变的“约束”和各种会对组织变革造成阻碍的“困难”。例如,传统企业往往无法一开始就进行剧烈的组织变革,传统企业的管理文化也不是短期内就可以改变的。

组织在敏捷转型时,要识别这些约束和困难,并以此为基础,来制定切实可行的转型策略,和制定可执行的端到端地工作流程和方法,而不要去照搬照套某些敏捷框架或者套路。

如何统一思想认识、角色认识、工作方法和坚决执行,才是组织变革的重头戏

如何在组织中统一思想认识,如何定义切实可行的角色和工作方法,如何统一对角色和工作方法的认识,并坚决执行新的工作方法,这才是组织变革管理的重头戏。

这往往意味着需要组建一个强有力的变革领导小组,通过坚持不懈地努力,才能实现目标。

仅仅只是简单的制定流程和推行流程,只能带来形式主义和低效,而无法真正帮助企业和组织提效。

 

本文作者:

李洁(Jerry Li),SPC,CSP,CSM,Scrum中文网咨询总监,组织敏捷及精益转型教练,敏捷管理及技术教练

 

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疫情之下2021敏捷年度状态报告十大看点

2021年全球疫情仍在进行时,变化和未知是时代的主旋律,今年刚好又是“敏捷软件开发宣言”诞生20周年,那么今年的敏捷状态报告有哪些亮点值得关注呢?

自2020年初全球疫情爆发以来,各个企业意识到了未来的机遇和挑战,意识到了要在数字时代获得成功,需要在软件开发和交付,以及业务战略和运营执行方面的敏捷性。随着企业的压力越来越大,企业迫切需要更快地响应市场和需求变化,更快地将产品推向市场,更快地对现有解决方案和服务进行改进。今年的报告提供了一个很好的机会,让我们来审视敏捷在这个动荡的时代所扮演的角色,以及如何通过敏捷实践在适应未来的路上脱颖而出。

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避免把每日站会开成汇报会的四条建议

我常常在客户现场看到这样一种现象:在每日站会上,团队成员们围成一个圈或者站成一个排,依次向Scrum Master汇报工作,而其他与会人员则在开小会、考虑自己的事情,甚至还有人在玩手机。

每日站会不应该是这样的。

每日站会应该是,团队成员之间同步信息以及共同管理迭代工作的会议。但是,初创的Scrum团队非常容易延续以往的工作习惯——把每日站会开成团队成员向Scrum Master进行工作汇报的会议,而团队成员之间却缺乏必要的沟通和协作。

该如何改变团队成员的汇报习惯

那么,如何才能改变团队成员的这种汇报习惯呢?

以下是我给出的四条建议:

1 不要在计划会议上就分配完所有工作

许多团队在召开计划会议时,会把所有的工作都分配到个人。

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硬件Scrum指南

作者:Joe Justice , the founder and CEO of Team WIKSIPEED.

译者:李洁(Jerry Li),SPC,CSP,CSM,Scrum中文网咨询总监,组织敏捷及精益转型教练,敏捷管理及技术教练

原始链接:https://www.scruminc.com/scrum-in-hardware-guide/

1 目的

本指南旨在通过应用特定的技术实践和工作模式,来定义Scrum在硬件中应用方法,以在硬件中实现短迭代开发和快速发布。

本指南是一份“活”文档,将根据社区以及现场经验反馈而持续演进。为了能让大家以清晰的过程在硬件中更好地实施Scrum,允许任何公司应用本指南。

本文档引用的术语“Scrum”来自于《Scrum指南》,未做任何裁剪或修改。

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如何采用敏捷合同来管理外包开发

并非所有企业都能拥有完备的软件开发团队,尤其是那些传统企业更是如此。由于各种原因,这些企业自身的软件开发力量非常薄弱,不得不借助外部软件供应商为其开发各类运营管理系统。

本文中,我将讨论传统供应商管理的合同形式及其弊端,以及分享如何采用敏捷合同来管理外包开发。

1. 传统的供应商管理合同形式及其弊端

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