Scrum敏捷实践集

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请不要再在每日站会上逐个问三个问题

本文作者:

李洁(Jerry Li),CSP,CSM,Scrum中文网资深敏捷顾问和培训师,敏捷教练

众所周知,敏捷团队每天要召开每日站会。《Scrum指南》中,将每日站会称为“Daily Scrum”,并给出了建议的会议组织方式——在会议上向团队成员提三个问题,分别是:

  • 昨天,我为帮助开发团队达成 Sprint 目标做了什么?
  • 今天,我为帮助开发团队达成 Sprint 目标准备做什么?
  • 是否有任何障碍在阻碍我或开发团队达成 Sprint 目标?

然而许多团队把这个实践方式实施成了:让团队成员逐个回答三个问题。其实,这是一种对《Scrum指南》的误解。这种做法并不是一种好的实践方法,甚至可以认为,这是一种每日站会的反模式。

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Scrum团队

优秀ScrumMaster的六大特质

作者:Mike Cohn

初始链接:

https://www.mountaingoatsoftware.com/articles/six-attributes-of-a-great-scrummaster

译者:李洁(Jerry Li

在上一篇专栏文章中,我曾断言,在理想的世界里,将会由团队选择自己的ScrumMaster,但这并不总是可行。我承诺我的下一篇专栏文章将讨论该在候选ScrumMaster身上探寻什么特质,无论选择是由团队本身作出,还是由团队以外人员进行。在本周的专栏文章中,我将给出您下位ScrumMaster应该证明存在的六大特质。

有担当

在大多数组织中,当某些人被赋予责任时,他们同时也会被赋予取得成功所必需的权力。ScrumMaster的情况却有所不同。虽然ScrumMaster不用对项目的成功负责——这一责任留给了团队,ScrumMaster确实对团队采用和实践Scrum负有责任。而ScrumMaster在承担这一责任时,却并没有被赋予任何可能有助于达成此目标的权力。

ScrumMaster的角色类似于管弦乐队指挥。两者都必须为一群才华横溢的人提供实时的指导和领导,这些人相聚在一起,共同创造出他们任何人都无法单独创造的东西。波士顿波普乐队指挥基思·洛克哈特(Keith Lockhart)在谈论自身角色时说:“人们以为,当你成为一名指挥时,你会成为某种拿破仑式的人物——你会想站在指挥台上挥洒你的权力。然而,我并不是沉迷成瘾者,而是责任成瘾者”同样的道理,一个好的ScrumMaster依靠责任而茁壮成长起来的——那种不具有同等权力的特殊类型责任。

谦逊

优秀ScrumMaster会为了自我而工作。一个好的ScrumMaster会为自己的成就感到自豪(通常会极其自豪),但这种感觉会是“看我帮助完成了什么”,而不会是更以自我中心的“看我完成了什么”。谦逊的ScrumMaster意识到这份工作并不能给自己带来公司专车或者临近大楼入口的停车场。谦逊的ScrumMaster会把自身需求置于首位,而是会愿意做任何必要的事情来帮助团队实现目标。谦逊的ScrumMaster认识到了所有团队成员的价值,并通过以身作则来引导其他人也持有相同观点。

协作

优秀ScrumMaster将努力确保团队中存在协作文化。ScrumMaster需要确保团队成员感觉自己能提出问题公开讨论,并且他们在这样做时能感到受支持。ScrumMaster应该通过其言行举止,来为团队营造一个协作的氛围。然而,优秀ScrumMaster除了要为协作态度树立榜样外,还要把协作塑造为团队的行为准则,并且会指出不恰当的行为(如果其他团队成员还没有做到的话)。

承诺

尽管ScrumMaster角色并不总是需要全职、一天八小时的投入,但也确实需要对其工作做出完全承诺。ScrumMaster必须像团队成员对待项目和当前迭代目标一样作出同等程度的承诺。

如果团队提出的障碍没有得到解决,就算是过了很多天,ScrumMaster也不应该就此停止。

不可能在每天结束时就将团队的障碍清单一扫而空,因为有些障碍需要花费时间才能消除。例如,说服管理者将一个全职资源投入到团队中,可能就需要一系列的讨论,其间还需要一些时间。

尽管可能不是全职工作,但ScrumMaster应该按自己是贯穿整个项目周期的ScrumMaster来规划工作。对于团队来说,在中途更换ScrumMasters是非常具有破坏性的 。

有影响力

要想成功,ScrumMaster就需要影响团队内外的其他人员。在初期,ScrumMaster可能需要影响团队成员,给予Scrum一个公平的尝试,或者行为上加强协作;之后,ScrumMaster可能需要影响团队,去尝试新的技术实践,例如测试驱动开发或者结对编程。ScrumMaster应该知晓在不诉诸“因为我这么说”的命令和控制风格情况下如何施加影响的方法。

多数ScrumMaster还会被要求影响团队之外的人员。传统团队可能需要被说服,以便Scrum团队提供部分助力;QA主管可能需要被影响,以便给项目提供全职的测试人员;或者还需要说服副总裁,去尝试下Scrum

虽然所有的ScrumMaster都应该知道如何利用他们的个人影响力,但是理想的ScrumMaster应该具备一定程度的企业政治技能。虽然“公司政治”经常被用作贬义;然而,一个知晓组织中如何做决策、谁做决策以及存在哪些联盟等等情况ScrumMaster,会是团队的优良资产。

知识渊博

最好的ScrumMaster具有技术、市场或其他能帮助团队实现目标的特定知识。拉法斯托(LaFasto)和拉森(Larson)对成功的团队及其领导者进行了研究,并得出结论:“深入而详尽地了解事情如何运作,会增加领导者帮助团队解决那些不易察觉而又必须解决的技术问题的机会。”拉法斯托和拉森注意到,这些知识可能是广而非深的,但团队领导者(比如ScrumMaster)“需要熟悉关键的技术问题。”

无论您的团队能否选择自己的ScrumMaster或者您正在为团队选择一个ScrumMaster,记住这六个关键特质,将有助于您找到最能胜任ScrumMaster角色的人选。

 

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组织敏捷转型后该如何进行专业能力建设

作者:李洁(Jerry Li),CSP,CSM,Scrum中文网资深敏捷顾问和培训师,敏捷教练

 

前几天,与一位兄弟一起吃饭,他聊起了他们公司的敏捷实施情况。

他自豪地说;“我们公司已经完全按照Scrum的形式,对组织结构进行了重组。原先的职能式组织结构已经消失,不再存在产品部、项目管理部、开发部、测试部等职能部门,而是改为清一色的产品事业部。产品事业部由一个个Scrum团队组成,目前所有的研发人员都已经分配到固定的Scrum团队中。各个产品事业部正在热火朝天地赶版本。。。。。。”

听到这里,我问了他一个问题:“你们的专业能力建设,是怎么考虑的,具体由谁来负责?”

他先是一愣,然后告诉我:“目前组织中没有专门的人员负责这件事情,应该是由各个Scrum团队在自己搞。”

O(_)O,告诉他:“这顿饭该你请了!请听我细细道来。。。。。。” Read more

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敏捷团队:被“猪队友”坑,可以投票把TA踢出去吗?

作者:Mike Cohn

译者:李洁(Jerry Li)

原文链接:

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/can-a-team-vote-someone-off-the-team

我们说敏捷团队是自组织的。但自组织到什么程度?团队成员们是否该拥有投票把某人从团队中除名的权力呢?

自从1997年首播以来,电视节目《幸存者》就常常被提到,询问团队是否有权投票将某人淘汰出岛。

回顾敏捷的起源
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大型产品团队敏捷发布火车运行指南

仅仅是10人以内的小型Scrum团队,要运行好Scrum敏捷也并非易事,一个百人规模的大型产品团队要运行好敏捷,挑战将会更大。一个小型敏捷团队,内部进行协调相对容易,然而10个左右的团队进行跨团队地协调、同步起来挑战会更大。单个团队目标可能容易看见、传达,但是多团队的共同目标要做到清晰和对齐,挑战会更大。在本文中,笔者将会跟大家一起探讨如何借助SAFe的敏捷发布火车来帮助大型敏捷团队更好地运行规模化的敏捷。

01 什么是SAFe的敏捷发布火车

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打造敏捷团队可能遇到的三大传统文化障碍

作者:李洁(Jerry Li),CSP,CSM,Scrum中文网资深敏捷顾问和培训师,敏捷教练

 

中华民族在悠久的历史传承中,逐步沉淀和形成了自己独有的文化和行为习惯。然而对于敏捷团队的打造来说,有些传统文化和习惯可能会是一种障碍,我们需要想法设法去克服它们。在这里,我想分享传统组织在敏捷团队的打造过程中,往往会遇到的三大传统文化障碍以及克服方法。

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持续交付时代,冲刺评审会还有必要吗?

作者:Mike Cohn

译者:李洁(Jerry Li)

原文链接:

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/why-you-should-consider-stopping-sprint-reviews

 

对许多团队来说,冲刺评审会议已经走到尽头,是时候停止了。

是亵渎吗?也许是,但请听我把话说完。

冲刺评审会议的目的

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四步说服产品负责人优先安排重构工作

作者: Mike Cohn

译者:李洁(Jerry Li)

原文链接:
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/4-steps-to-persuade-a-product-owner-to-prioritize-refactoring

 

团队通常很难说服其产品负责人给他们时间做重构,特别是重构工作量较大的时侯。在本文中,我想分享一个四步框架——团队可以用于证明重构的合理性,并说服其产品负责人允许进行重构。
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开好回顾会议需要解决这四个问题

持续改进是敏捷的重要组成部分。无论一个敏捷团队今天多么出色,都要推动其团队成员去寻求未来变得更好的方法。而探索持续改进,正是迭代回顾会议的目的。

不幸的是,并非所有回顾会议都能实施得很好。许多团队往往很难开好回顾会议。在本文中,我将描述自己在回顾会议中看到的四个最常见问题,并提供克服问题的建议。 Read more

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创建敏捷产品路线图的十大建议

产品路线图是一个强有力的工具,可用于描述产品可能会如何成长,以便与干系人达成一致,和获得开发产品所需的预算。但是要创建有效的产品路线图并不容易,尤其是在敏捷环境下还会频繁且意外地发生变更。本文分享了十个建议,能帮助您创建可行的敏捷产品路线图。

1 聚焦意图和收益

当您面对敏捷、动态变化的环境时,无论产品尚不成熟,或者产品正在经历重大变化,或者市场正随着某些全新竞争对手的进入或全新技术的引入而变化,您都应该使用面向意图的产品路线图(a goal-oriented product roadmap),有时也称为基于主题(theme-based)的产品路线图。面向意图的产品路线图着聚焦于意图、目标和类似于赢得客户、增加参与度和消除技术债的结果。在路线图上仍然存在特性,但它们源于意图,并且应当被谨慎使用。一般来说,每个意图对应的特性仅限于三到五个。
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