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何时引入敏捷培训或咨询?

何时引入敏捷培训或咨询?

这是很多企业都问过的问题,尤其是那些底子比较薄弱,想引入敏捷开发但又很担心失败的公司。
分析
现在整体上敏捷开发培训市场的课程分为几大类。
第一类:概念类
介绍基本概念为主的,特点是大纲“全面”但比较凌乱,尝试把所有敏捷开发的要素都覆盖到但很难深入到实践的层面。这类课程的价值其实不大,因为所有内容都能百度到或在某本书中读到,所以如果只是想知道敏捷开发的基本概念,建议以自学为主。
第二类:实战类
是以实战训练为目标的,包括用户故事编写、计划、估算、跟踪这类内容。很多人都很希望直接能从一次课程中学会这些技能,但很可惜,几乎做不到。若没有任何经验参加这类课程,常常会在课堂上感觉到“很奇特”“很好”,但回去后会发现困难重重,用不起来。
实战累课程一般与下面提到的“最佳实践类”课程有所重合,也就是说课堂实战应该是建立在之前的实际企业实践过的基础上的,而不是只是练习一些传说中的实践。
第三类:案例类或最佳实践类
以业界的最佳实践为主的课程,包括具体活动的技巧,某些活动的变通,特定领域的实现等。
有一个误区是很多个人或企业都很想从“一个完整案例”中学习到所有知识。实际上企业千变万化,还没有一家企业说自己的敏捷开发做到了极致以至于值得全民学习。此外企业的差异也使得学习过程不会很顺利,比如Google招聘人的时候会选择对敏捷思想认同的员工,就这一点就没几个企业能“学会”。
所以实际上讲师要积累的最佳实践和案例应该非常广泛,并能根据客户的需要摘选其中一些讲解,而不能手里拿着锤子把什么问题都当作钉子。
方案

下面介绍一下我个人观察及理解的引入敏捷开发培训或咨询的比较好的时机。
步骤1:个别团队自主尝试阶段
这个阶段团队无需正式的培训,可以通过阅读书籍(推荐:《硝烟中的Scrum与XP》)或网络读物(推荐《火星人敏捷开发手册》),自行进行一段时间的尝试。
敏捷开发的前半年可以说是个痛苦的过渡期,最好不要培训完了才“阵痛”,而是阵痛后再重新学习为好。
步骤2:通过培训提升阶段
在尝试半年以上并发现新问题后,可以选择第二类实战类或第三类最佳实践类培训,以解决实际问题。
建议在确定培训讲师前,与讲师进行30分钟左右的电话售前沟通,参会者必须包括曾经尝试敏捷又遇到问题的团队成员。通过此沟通,可以大致了解讲师是否有能力和思路解决自己遇到的问题。
具体培训或咨询过程中,应该少涉及基本概念,多涉及实战和案例,并针对客户的实际问题变换方法。
步骤3:通过参与会议和短训进行提升的阶段
某些内容在培训课程上是很难展开的,或者说在“培训”这个阶段,很难深入讨论某些问题,比如“绩效考核”“组织结构变革”“用户群定位”“大团队管理”等等。无论说得多好,都是听起来很美,但很难直接应用。
但如果有两三年的积累和尝试之后,再去讨论这些重点问题,就变得可能了。
不过,由于需求很少,很难找到培训课程,不如通过参会和短训(几个小时的)来获取知识。在这个层面上学习的人,不能指望听到答案,能听到思路就足够了,剩下的都是独立思考出来的。
其他问题
问:培训好还是咨询好?
答:很难回答的一个问题。
建议若资金有限,先自己尝试,在做内训即可。
除非资金充足,不做咨询。本人做过多年咨询,发现要真正深刻认识一个企业的问题,大约需要1年左右;而要能提出左右企业的想法,则需要2年。因此十几天或几十天的咨询,都很难触动企业研发的本质,只能带来一些看似能用但困难重重的实践。这些钱最后多数都交学费了。
我曾经呆过的一家国外咨询公司,都有咨询师常驻在欧洲客户那里,最多的一家客户驻扎了12位全职咨询师,全是各种研发管理类的咨询。
所以,不如企业内部的骨干去主动、深入地学习敏捷开发,然后根据自己企业的状况来变通使用,比让咨询师来了解企业的状况要来得容易,也更有价值。除非,能发动上百天的长期咨询活动。

问:敏捷开发技术类培训怎么做?
答:敏捷开发的技术类培训不好找,建议曲线救国。
多数做培训讲师的都脱离实践一段时间了,而正在实践的人又还不足以出来培训,所以非常两难。替代方法包括:
1. 招聘一个同行业、同技术的人员来公司,把技术带过来
2. 自己团队找一个技术优秀而又喜欢学习的人出去学学,外加自己摸索
3. 多参加外面的会议,多上网找找,外加自己摸索

 

作者:陈勇

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