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敏捷转型ADAPT模型之意识篇

变革始于对现状不满的一种意识。尽管如此,意识到过去的工作方式不再有效是及其困难的。我个人经历过的一个非常典型的例子是在上世纪90年代中期,我在一家医疗保健软件公司担任开发总监。

我们公司的创始人确认公司的唯一产品(该产品曾经极其成功的公开发行并在公司有了惊人的增长)最多剩下还有一年的销售时间,因为美国的医疗保险行业在那时将发生根本性的转变。

我们公司需要开发一个新的产品,用于应对向管理式医疗的转变。在公司的全体会议上,公司的创始人展示了图1所示的一张图。

图1 “死亡之谷”显示了目前产品的收入下滑,和提前发布的新的产品。
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当大多数的员工正在为我们自己取得的成功庆贺的时候,我们以为这些成功会一直持续下去,而我们的创始人意识到我们进入了他所谓的“死亡之谷”。在死亡之谷,当前产品的收入迅速下滑时,我们可以提前从我们现在还未开发的新产品上获得利润增长。

我们很少有人像这个公司的创始人那样有先见之明。需要变革的时间点和我们第一次意识到需要变革之间,几乎总是有一个滞后区。如果公司经营得不错,这个滞后期可能会特别长。其他一些个人开发变革的意识可能很慢,其原因如下。

缺乏对大局的关注。需要实施Scrum可能是多种因素相互作用的结果,这些结果并不是对所有人都可见的。变革的需要也许只对其中一些人来说是比较明显的,那些看到过新客户的销售业绩下降的人,那些听说一个强大的竞争对手进入公司市场空间的传言的人,那些有更多工作需要做但没有新增员工的人。

拒绝关注对与错。即使变革已经很明确,我们有时还是会否定它。我们可能会认为问题只是暂时的,常常害怕变革。抱着“不破,就不修理”的心态,如同敏捷所推崇的“如果它不完美(并且它永远不会),就精益求精”的心态。

混淆了行动与进展。每天,我们都能见到一系列活动。会议正在举行,状态报告正在分发,文档正在撰写,代码已经通过评审。我们很容易把这所有的行动和进展混为一谈。当很多事情正在发生时,可能很难承认所有活动不会带着我们更接近我们期望的产品。

倾听我们自己的鼓吹。公司的新闻尽是喝彩的文章,描绘着无限美好的未来。廊间充满了欣喜若狂,沾沾自喜的闲聊声。然而,用户会问:“你最近为我做了什么吗?”。倾听自己的喝彩声和鼓吹导致自满。当然可以庆祝成功,但要记得这是辛勤工作换来的。

开发意识的工具

团队成员会在不同的时间意识到需要变革。那些快速意识到的人,有机会协助和带动其他人得出同样的结论。在这一节,我们将着眼于工具,可以用它来帮助你开发需要变革的意识。

通过沟通,说明问题的存在

BioWare公司是全球领先的故事驱动视频游戏开发商之一,有超过400名员工,知名游戏如《质量效应》(Mass Effect)、《翡翠帝国》(Jade Empire)、《龙腾世纪》(Dragon Age)、《星球大战:共和国武士》(Knights Of the Old Republic)、《无冬之夜》(Neverwinter Nights)和《博德之门》(Baldur’s Gate)。虽然BioWare公司的产品已成功,但项目的交付并不是很高效。频繁加班、沟通不畅、有时候不能够按照预期交付,这些使他们备受折磨。

由于其成功产品的良好记录,相关的项目自身需要获得更大的成功的愿望并不明显。幸运的是,制片人Trent Oster正在寻找一个更好的方式来开发游戏,这使他选择了Scrum,接着他聘用了几个有Scrum经验的项目经理。但是,这些早期Scrum的支持者并不能取得多大进展,直到他们促使其他人也都意识到需要改善。他们通过传达一个所有项目的共同目标做到了这一点。

高质量、低成本的游戏,开发像玩儿一样有趣

这个目标非常精彩有几个原因。首先,它毋庸置疑。在那些漫长夜晚快乐的工作,是因为工作像玩游戏一样有趣,我想象不出会有员工对此提出异议。其次,它既不鼓吹也不提出任何解决方案。考虑到可能的影响,BioWare的早期Scrum拥护者并没有使用“使用敏捷的方法构建高品质游戏”这样的目标,因为这将说服不了任何需要改变的人,除了那些已经支持它的。William Bridges,《Managing Transitions》的作者,他强调了说出问题的重要性,而不是给出一个具体的方案。(2003, 16)

使用度量数据

作为一个整体沟通策略的一部分,度量数据为变革的核心原因提供了巨大的支持。我看到一些公司使用员工离职率、工作满意度调查结果、人均收益率和其他简单的度量数据来证明变革是必要的。

接触新的人与经验

鼓励员工参加一些技术大会或培训,让他们了解一些新的技术和实践。或者送员工去参加一个所在行业的行业展会。让他们看到竞争对手在发布什么产品。或者安排客户和团队成员的会议,让他们听到一手的功能需求以及对时间的要求。对于接触新的人和想法,一个长期的策略是重视新员工的多样性。刻意寻求不同背景的人,雇用他们不仅有助于引入他们的新想法,也有利于组织获得未来的新思路。

运行一个试点项目

成功的试点项目证明事情能做得更好。成功是很难争辩的。当那些还没有意识到需要变革的人,看到一个非常成功的项目以不同的方式运行的时候,他们要么是不相信项目的成功,要么是开始有点儿意识到变更可能是合理的。

注意力集中在最重要的变革理由上

如果您的企业像大多数其他的企业一样,你很可能会创建一个很长的清单,说明为何目前的开发过程是有问题的:产品不符合用户的期望、产品开发的周期过长、质量差、员工士气低落、加班过多、时间安排不可预测、开发成本高,等等。促使人们树立需要变革的意识,往往最好使用一个更短的清单。哪