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在SAFe中如何组织和管理价值流?

完美是不可触及的,但如果我们追求完美,就可以实现卓越。

—— Vince Lombardi

价值流管理

价值流管理(Value Stream Management, VSM)是一门领导和技术规范,它能通过端到端解决方案交付生命周期实现业务价值流最大化。在当今的企业中因为需要跨越许多职能的边界,且有无数的跨团队依赖关系,为其提供数字化解决方案可能很复杂。笨重的交付、瘫痪的沟通体系和大量的延误直接让交付支离破碎。价值流管理的目标就是为这种混乱带来秩序,确保在组织中顺畅且持续地流动。在SAFe中成功使用价值流管理的关键是将精益思想原则应用于每个价值流。

价值流管理详解

在SAFe中,精益思想是价值流管理的基础。精益是一种广泛的知识体系,旨在通过消除延迟原因来提高运营效率。精益思想基于以下五个原则。

  1. 按具体的产品精确地明确其价值
  2. 为每一个产品识别价值流
  3. 使价值流不间断地流动
  4. 让客户从生产者处拉动价值
  5. 追求完美

本文接下来会描述每项原则,包括它们如何使价值流管理在SAFe中被实现,以及组织中谁主要负责应用它们。

01. 按具体的产品精确地明确其价值

作为精益思想的第一个原则,它强调了理解客户需求并量化提供给他们的产品和服务固有价值的重要性。在SAFe中,这种价值以持久的产品或者服务的形式出现,而不是短暂的项目或方案,并且最终由客户决定。

根据SAFe原则#1:采取经济视角,价值流管理涉及为价值流定义一个总体的经济战略,其中包括为每个交付的解决方案进行双向的价值交换(图1)。
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图1 解决方案需要双向价值交换

数字化实现的解决方案通常通过SAFe的投资组合模式以一个或多个开发价值流(DVS)的方式交付,且通常是交付给内部客户。然后,这些内部解决方案通过运营价值流(OVS)用于支持那些面向市场的解决方案的交付。端到端价值流中的每个客户都从他们收到的解决方案中获得了切实的好处,例如,提高了的产能或者更加愉悦。同样,价值以营收或降低成本的形式返回给企业。虽然价值流管理可以应用于所有类型的价值流,但SAFe特别应用价值流管理来优化开发价值流。

以客户为中心和设计思维有助于确定价值,可以敏锐地迎合客户的所想和所需,并在解决方案上可以持续获得市场反馈,确保产品和服务提供一致且持续的价值。

精准地确定解决方案带来的价值需要客观衡量。在SAFe中,关键绩效指标(KPI)用于量化解决方案为客户提供的价值,以及为企业带来的经济效益。

02. 为每一个产品识别价值流

一旦精确定义了其解决方案的价值,组织必须确定其开发和向客户交付该价值的过程。

开发价值流,或者仅仅是本文背景中提及的价值流,都是组织为向客户交付解决方案而执行的一系列步骤。具体的步骤顺序对于每个价值流都是独特的,但通常涉及定义、构建、验证和增量发布,如图2所示。
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图2 SAFe中的基本开发价值流

如图3所示,开发价值流按照SAFe的投资组合被组织起来。每个价值流以产品和服务的形式向客户提供一个或多个解决方案。预算直接分配给价值流,按照全面交付这些解决方案的实际需求,为人员、系统和材料提供资金。

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图3 一个SAFe投资组合包含一个或多个开发价值流

SAFe原则#2–应用系统思考指导组织识别从需求到发布的整个价值流,并将其视为一个完整统一的交付系统。这有助于在整个组织中协调工作,以管理一个共享的价值流,而不是许多独立的管理碎片。

一旦确定了价值流,为了确保其顺利执行,所有参与其执行步骤的人都会围绕价值流被组织起来。如原则#10所述:围绕价值进行组织,这需要具有不同技能的人员作为一个统一、持久、跨职能的敏捷发布火车(ART)走到一起,如图4所示。
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图4 一个敏捷发布火车包含所有在这个价值流上工作的人

大型解决方案,如飞机、汽车、卫星和医疗成像设备,通常需要多个敏捷发布火车和外部供应商来有效地实现价值流。建立解决方案火车是为了组织数百人,有时是数千人,以满足正确导向这些复杂价值流的需要。

03. 使价值流不间断地流动

一旦确定了价值流并围绕其支持的解决方案组织了团队,就必须清除价值流中延迟解决方案交付的浪费活动。定位这些延迟的来源是改善价值流的第一步。

价值流图是通过对活动的端到端顺序步骤进行建模,以通过衡量在每个步骤及步骤与步骤之间的绩效信息来识别延迟的来源。如图5所示,价值流图有助于可视化价值流并精确定位主要的延迟事件。
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图5 价值流图揭示延迟根源

为流提速的下一步是确定这些延迟的根本原因,并应用精益敏捷方法来纠正它们。例如,以下技术是精益思想的组成部分,在整个SAFe中普遍应用于最大化价值流:

  • 可视化和限制在制品
  • 解决瓶颈问题
  • 最小化传递和依赖
  • 获得快速反馈
  • 小批量工作
  • 管理队列长度
  • 减少分心
  • 对流进行度量

这些都是经过时间检验的用于解决价值流中关于流的问题的方法。如何最好地应用它们取决于阻断的性质和需要改进的流的背景因素。SAFe为如何在整个价值流中利用这些技术以实现价值的不间断流动提供了充分的指导。

04. 让客户从生产者处拉动价值

价值流必须在正确的时间为正确的客户提供正确的价值。精益思想的第四个原则指导组织根据客户的实际需求提供解决方案,而不是根据他们认为客户的需求将解决方案推向市场(图6)。
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图6 推动式流与拉动式流的比较

传统的、基于推动式的交付系统的特征是生产规模大、发布频率低,这些通常交付的价值太小,且交付得太晚。解决这个问题的办法是创建拉动式流,让小批量工作被按优先级排序并快速交付,以快速获得客户的反馈。

实现基于拉动式的交付的一种简单而强大的方法是使用看板系统。这些是价值流(或价值流片段)的可视化展现,有助于在系统中管理效率高的流,如图7所示。
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图7 看板系统助力拉动式流

看板系统本质上是基于拉动的,并通过在每个步骤中应用WIP限制,以强制执行小批量。SAFe鼓励使用团队、敏捷发布火车、解决方案火车和投资组合看板系统。

此外,解决方案的架构应支持基于拉动式的流和按需发布。它们应该松散耦合,以便可以独立更改、测试和部署单个组件和子系统,避免高交易成本和“大爆炸”式的变更产生的延迟。这可以通过使用领域驱动设计(DDD)、容器化和云优先方法为DevOps进行架构和持续交付来实现。此外,功能开关和蓝/绿部署模式有效地将部署与发布分离,并允许功能被按需拉动。

05. 追求完美

价值流管理是一种持续的实践,它通过不断优化价值流,以追求流和交付质量的最大化。尽管完美高效的价值流触不可及,但不断追求完美是精益思想的标签,同时在整个组织中也建立了持续价值流创新的文化。

追求完美交付的组织必须根据既定的绩效目标定期评估其价值流。适当的定量和定性指标以事实取代观点,为有效决策提供了基础。流的度量(图8)提供了基于由工作流动的速度、可预测性和效率所体现的工作在价值流中移动的全面视图,这些客观的度量有助于确定交付瓶颈的准确位置。

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图8 流的度量指标衡量整个价值流的交付性能

除了跟踪和优化流的指标外,还需要通过逐步、彻底和不懈的改进来追求完美。

增量地改进或改善,以在短时间内系统地解决价值流中的特定障碍。取决于迭代评审、检视、适应这些活动以及定期的价值流绘制环节,这些努力用于在有针对性的改进这个永无止境的流中,逐次解决价值流中具体的问题。但有时,需要在全系统范围内进行更剧烈的变革。

根本性的改进,或突破性改善,会涉及价值流本身的重大重组。当在价值流中的活动或人员在当前的组织形态中无法提供所需的解决方案时,重组是非常必要的。必须重新定义价值流,并围绕新的价值流对人员进行重新编排。在这种情况下,组织需要再次从头到尾识别价值流以及敏捷发布火车,更换现有活动,并根据需要重新配置敏捷发布火车。

组织必须不断发现价值流中的低效环节,并在必要时纠正它们,以进行渐进和彻底的改进。这种对完美的不懈追求和对行动的倾向,意味着不懈的改进——这是精益敏捷思维的基本组成部分。

SAFe中的价值流领导

价值流管理并不简单。它需要在每个价值流中严格、永久地应用精益思想的五个原则。当然,这需要时间、专业知识和奉献精神。那么,谁负责管理价值流呢?

从过往来看,组织已经任命了一位价值流管理者来担任这一职务,特别是在制造业环境中。典型的价值流管理者具有以下特征:
精益思维 — 他们了解精益思维的原则,以及如何应用这些原则来改善价值流。

  • 业务知识 — 他们了解客户需求、市场影响力和合规性因素,这些因素塑造了产品战略,并定义了指导产品交付的价值指标。
  • 技术知识 — 他们了解哪些产品、服务和支持工具将产生最具商业价值的解决方案。
  • 过程知识 — 他们了解组织内将想法转化为有价值解决方案的活动顺序。
  • 战略影响力 — 他们传播、支持、促成并确保为价值流改进提供资金。
  • 战术影响力 — 他们确定需要的改进项,动员团队,领导变革,并定期衡量结果。

个体的价值流的管理可以满足小型、独立的价值流,然而,任何个人都不可能具备在规模化场景下所有必要的特征。因此,在SAFe中,由几个关键角色共同负责管理价值流。如图9所示,敏捷发布火车和解决方案火车组合执行价值流管理的战术、输出导向层面的任务,而业务负责人提供战略、结果导向层面的内容。他们共同作为一个团队,提供管理企业范围内的价值流的执行和发展所需的多方面领导。

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图9 SAFe中的共享价值流领导

01. 三元式组织的职责

三位一体的组织形式将拥有业务、技术和SAFe专业知识的关键个人与管理高效地交付执行这个共同目标联系起来。产品管理层、系统架构师和发布火车工程师(RTE)共同指导ART执行,而解决方案管理层、解决方案架构师和解决方案工程师(STE)共同指导解决方案火车执行。

正如在介绍框架的文章中所解释的那样,每个角色在其专业领域内都承担着特定的责任,但他们还共同承担着管理价值流策略执行的集体责任。如SAFe的流指标所度量的那样,每个三元组合都应用精益思想的原则来优化其价值流,以获得最理想的产出。
这样三位一体的组织中,所有成员一起工作,结合他们的优势和影响范围,为实现持续的价值流而定义和构建解决方案、技术栈和流程,促进流的瓶颈识别,并通过可以加快价值交付的变革来引导组织。

02. 业务负责人的职责

业务负责人对价值流结果负最终责任。因此,他们提供运营和调整价值流所需的愿景、战略、治理并与领导层对齐,以跟随不断变化的市场需求。

业务负责人应用精益思想的五个原则来优化其价值流,以获得最理想的业务成果。它们定义了指导解决方案设计的关键绩效指标(KPI),以便于实现真实经济效益。然后,业务负责人根据这些KPI来指导和支持敏捷发布火车和解决方案火车。
为了支持持续改进,业务负责人将投资由敏捷发布火车和解决方案火车识别的主要价值流改进机会。当瓶颈严重到需要对价值流进行根本性的改变时,业务负责人需要提供必要的战略影响力,来定义、优先排序和实施系统性的(有时是破坏性的)改进工作,以便为客户带来最大的价值。

 

总结

价值流管理是一门领导和技术规范,它能通过端到端解决方案交付生命周期实现业务价值流最大化。SAFe通过与精益思想的五个原则和优化整个组织交付效率的多种实践保持一致,从而实现价值流管理。

价值流管理需要组织中具有业务、技术和流程专业知识以及战略和战术影响力的领导者进行积极、持续的努力。在SAFe中,传统上仅由价值流管理者执行的职责,被在ART三元组、解决方案火车三元组和业务负责人之间共享,以确保在大规模场景中有效地进行价值流管理。

 

 

原文地址:

https://www.scaledagileframework.com/value-stream-management-in-safe/

注:部分图片来源于网络

关于译者:

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