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看《大决战》聊敏捷 — 组织敏捷转型不能仅仅推行实践套路

电视剧《大决战》带来的启示

电视剧《大决战》正在热播中,其中有一段故事很耐人回味。

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有一天宋美龄发现蒋介石坐在沙发上睡着了,就过来帮他盖上一件衣服,结果反而把蒋惊醒了。于是他们就展开了这样一段对话:

宋:“怎么不去房间睡啊?”

蒋:“一直在看书,想做一点笔记,困倦了。”

宋:“看什么看这么入神?”

蒋:“这本书,你看看。”

宋:“这不是共党林彪的书吗?”(画面上显示是林彪编写的《战斗手册》)

蒋:“秋季攻势,他就占了很大的便宜。就是因为他再东北创立了自己独特的战术方法。以前共军的士兵冲锋的时候只晓得往前跑,可是现在不一样了。他们就采用了三三制,以小组为单位相互配合,往前进攻。我们最近总是打败仗,这是因为这个。”

。。。

接下来是毛泽东的秘书叶子龙与毛泽东都在看林彪的《战斗手册》的情景。

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他们之间也发生了一段对话:

叶:“主席,我记得,三种情况三种打法,我记得苏军条例上就有。”

毛:“是有啊。不过,林彪同志把它写得更形象、更具体明确了。针对我们的战士,就该用这种方式,把战术原则形象化,变得通俗易懂、简明扼要。”

叶:“主席,我还听说蒋介石对咱们这套战术体系非常推崇,向全国的国民党军大力推广。”

毛:“蒋介石也算是知兵之人哪!不过,要想在他们军队内部推广;他们缺的,哪里只是这两本薄薄的书?!”

林彪的《战斗手册》,是针对当时解放军士兵战术水平低且文化底子薄的情况,为了提高战士的战术能力而编写的战术指导书籍。蒋介石看重了这套战术体系,向全国的国民党军队大力推广,然而结果却根本没什么效果。毛泽东一语道出了其中的关键——“他们缺的,哪里只是这两本薄薄的书?!”

国民党军队的作战组织方式,以及官兵们的战斗意志、主动性、纪律性,与解放军天差地别,解放军的这套步兵战术体系又岂是国民党军队能玩得转的?

我们回到组织敏捷转型的话题讨论上。

许多公司在实施敏捷转型时,仅仅只是向引入和推行某些诸如Scrum之类的敏捷实践套路。这种做法,同样也是远远不够的。

“先僵化、后优化、再固化”敏捷推行套路的由来

华为在进行组织变革时,采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。

为什么要“先僵化”?

任正非在一次讲话中说:“华为员工很聪明,容易形成很多思想和见解,认识不统一,就容易分散精力。”如果在还没有引进的管理方法中实践,一上来就民主的让大家进行“优化”,一定会意见不一,因为每个人都有自己的经验,单凭过去的经验来套新的规则,会陷入争执不休和空谈的局面。

而一种新管理方法的引进,也往往会触及部分人员的利益。如果一开始就谈“优化”,这些人会本能地找出各种理由进行抵触。这时候,越民主就越容易形成重重阻力,最后导致新管理方法的流产。

然而,任正非也深知“先僵化”会产生弊端,容易变成形式主义和教条主义。所以,任正非强调要在消化吸收后进行“优化”和“固化”。

任正非在IPD第一阶段最终报告汇报会上明确指出了这一思路,并给出了大概的时间表:“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主,二、三年后,有适当的改进。”

由于华为公司的变革成功和巨大影响力,导致“先僵化、后优化、再固化”这一管理变革方法论被广为流传。

需要注意的是,华为“先僵化”的背后,是组织强大的学习力和执行力。对于任何一种新的管理方法,首先会在管理层进行系统地学习,然后建立起配套的工作流程和制度,再在组织进行全员系统学习,统一思想认识,并以强大的执行力来实施,确保其得到完整正确的落地。

华为的“先僵化”,是自上而下地、端到端地统一思想认识,统一角色认识和工作方法,并坚决执行。

许多组织中的“先僵化”,只是形式主义地推行敏捷流程

然而我看到的是,许多组织在实施敏捷时,只会“僵化”(形式主义)地推行某些敏捷套路的流程。

有的组织在推行Scrum时,只会僵化地推行形式主义的“335”(你没有看错,是“335”而不是“3355”,缺失了5个价值观,因为价值观没有办法形式主义)。

有的组织在推行精益看板方法时,就只会僵化地推行形式主义的瀑布流看板和管理例会。

在这些组织中,从管理层到普通开发人员,即没有正确地理解方法论背后的管理思想和理念,也没有理解和掌握实践活动中隐含的原则和要求,而只是形式主义地执行。

而事实上,这种形式主义的东西也难以持久,时间一长就不了了之了。

组织中的“僵化”,是统一思想认识、角色认识、工作方法,并坚决执行

组织在敏捷变革时,首先,需要“僵化”(统一)的,是思想和原则。即要在组织中自上而下、端到端地统一思想认识。首先要在管理层统一思想和认识,其次要在整个组织中所有相关人员中统一思想和认识。只有思想认识统一了,才能所有人都劲往一处使。

第二,需要“僵化”(统一)的,是角色认识和工作方法。组织中存在各种各样的角色,每个角色都有自己的定位以及对周边协作角色的期望。每个人都按照自己的角色认识和期望,与其他人进行协作。当人与人之间对角色认识和期望出现认知偏差时,就会出现各种协作问题。只有统一所有角色认识和协作要求,并明确端到端的工作方法,才能实现人际的顺畅协作。

第三,需要“僵化”(统一)的,是坚决执行。在执行新的工作方法时,会出现不适应,会出现各种障碍。要帮助团队克服困难,培养新的工作方法,及时发现和消除组织障碍,确保新方法的落地。

不能忽视组织中存在的“困难”和“约束”

许多咨询机构在辅导企业进行敏捷转型时,只会机械地兜售某些敏捷框架和套路。而实际上,大部分组织中存在各种短期内无法改变的“约束”和各种会对组织变革造成阻碍的“困难”。例如,传统企业往往无法一开始就进行剧烈的组织变革,传统企业的管理文化也不是短期内就可以改变的。

组织在敏捷转型时,要识别这些约束和困难,并以此为基础,来制定切实可行的转型策略,和制定可执行的端到端地工作流程和方法,而不要去照搬照套某些敏捷框架或者套路。

如何统一思想认识、角色认识、工作方法和坚决执行,才是组织变革的重头戏

如何在组织中统一思想认识,如何定义切实可行的角色和工作方法,如何统一对角色和工作方法的认识,并坚决执行新的工作方法,这才是组织变革管理的重头戏。

这往往意味着需要组建一个强有力的变革领导小组,通过坚持不懈地努力,才能实现目标。

仅仅只是简单的制定流程和推行流程,只能带来形式主义和低效,而无法真正帮助企业和组织提效。

 

本文作者:

李洁(Jerry Li),SPC,CSP,CSM,Scrum中文网咨询总监,组织敏捷及精益转型教练,敏捷管理及技术教练