SAFe创始人Dean Leffingwell演讲视频：业务敏捷—数字时代的核心竞争力

2020中国规模化敏捷大会已圆满落幕。SAFe创始人Dean Leffingwell在本次大会的演讲主题为 业务敏捷——数字时代的核心竞争力，以下为演讲内容整理：

视频地址：https://v.qq.com/x/page/q3208f29il7.html，（本视频为原创，禁止二传二改）

大家好，欢迎参加本次大会！这是在中国举办的首次SAFe官方大会！

我是Dean Leffingwell，SAFe的创始人。很高兴今天早上能来到这里跟大家分享！

你们的早上，是我的晚上。

其实我更乐意亲自到场参会。然而考虑到当前的环境，也只能这样了。

感谢大家的到来！

在和大会组织者交流时，他们想让我谈论一些较大的话题，比如业务敏捷以及我们数字化转型时面临的挑战。

所以，我带来了这个简短的主题演讲。我将对我们如何理解数字化转型向大家做一个快速概要的介绍。我会具体说明企业（不仅仅是巨头）是如何通过业务敏捷和SAFe5.0实现在数字时代的蓬勃发展。

我认识Mik Kersten已经有10年了，他最近写了一本名为《从项目到产品》的书，这本书很好地描述了我们正在经历的变革。

当一切都被定义为项目时，由临时的人员做着临时的工作。

但当一切都定义为产品时，突然间您就有了一个客户和一个长期存在的价值流。价值流会让产品焕发活力。我认为这个世界真正对一个基于“流(flow)”的系统开放了。

Mik还在其新书《从项目到产品》中声称：谁掌握了大规模软件交付，谁就将定义21世纪的经济蓝图。

这真是一条大胆的声明，但我们确实每天都看到其正在发生。这就是每天发生在我们及我们身边的事情。

我们的世界，正被那些巨头主宰着，正被那些真正大型的软件公司定义着。

我认为：如果我们其他人和其他企业追赶不上，未来的日子就会非常艰难。

Mik描述了发生在西方世界的五次技术革命，每次技术革命都带来了整个经济格局的巨变。

企业方生方死。

新兴产业席卷资本和社会。

工业革命带来了天翻地覆的变化，蒸汽和铁路时代紧随其后。

这是当之无愧的大变局，尤其是在美国。

发达的铁路真正连接了美国各地，把原来诸多四分五裂的县、区和州，打造成一个完整统一的国家。

在钢铁和重型工程的时代，钢铁的出现让我们开始重新思考运输业和汽车业。

简单来说，对人力与资源的动员能力，使得您能拜访您的朋友和家人，无论他们身处国家的哪个角落。

接下来是石油和大规模生产的时代。

目前我们正在退出这个时代，它曾经给我们带来了巨大的利益。

在那个黄金时代，突然间我们就有了便宜的制造业和高效的能源，而现在我们也不得不确保我们不会为此付出永久的代价。

最后这个，是我们最关注的、我们可能正身处的软件和数字化时代。

并且，Mik还特别谈到了那离我们很近的、世纪之交的互联网狂潮。

我记得那时候有五家不同的在线宠物食品公司，您可以从那里购买狗粮。

结果，他们遭受了一场巨大的冲击。

正如Carlota所说的那样，在时代更迭之际，会发生一系列的经济和政治动荡，没有企业能独善其身。

例如，正处于石油和大规模生产时代导入期的120年前，美国涌现出约100家汽车制造商。

我能想象当今的中国会是怎样的情景。

当这些公司开始发动市场大战之时，转折点来临了。他们抢夺市场极为投入，突然间就进入了残酷竞争的局面，再然后就只剩一地鸡毛。

接下来进入部署期，赢者通吃，科技巨头的生产资本接管了市场，并真正开始主宰一切。

如今，我们在美国看到的是像优步、亚马逊、苹果和特斯拉这样的巨头公司，他们占有绝对的市场份额。

他们控制了大部分财富和资本。

特斯拉的市值超过了所有其他汽车厂商的市值总和。

苹果则最为突出，他竟然是最大最赚钱的手表公司。

对于特斯拉或苹果来说，他们在自己涉足的领域内竞争，似乎比一家手表公司在他们已经统治了100年的领域内竞争得要容易得多。

我们在中国也看到了同样的事情。

就在过去几周，我们看到了好几个新闻发布会。

蚂蚁集团的IPO有可能会成为史上规模最大的IPO。

所以我们看到的是，围绕这些大型本土数字公司的大规模整合和巨大的资本收益。

他们正要以一种直接让我们害怕的方式统治世界。

这着实令我恐惧。

Mik进一步阐述了这样一个事实，我们也清楚自己必须在这个软件时代奋力追赶。

我们传统的银行保险公司、特斯拉之外的汽车制造商等等，都需要奋力追赶。

我们都知道自己必须在此奋力追赶，但我们真的很难做到。

Mik的观点是：我们之所以难，是因为一直以来我们都在使用错误的模型，错误的组织模型、错误的思维模式、错误的管理框架和其他东西，而这一切会阻止我们进入下一次革命。

那么我们如何才能实现转变呢?

要知道，昨天的解决方案，昨天的层级式组织架构，昨天的理念，昨天的人事管理，昨天关于招聘、雇佣、激励和留人策略，都已经不再有效。

John Kotter，另一位思想领袖，哈佛商学院的研究员，是我理解组织变革管理时始终追随的大师，在他的最新著作《加速》中谈到了对组织的重新思考。

他提到：“这个世界正在剧变”，其速度令“上个世纪构建的”基础体系、组织结构和文化根本无法达到“依赖他们来实现”的要求。

我们在做的，不是对我们的基础设施以及我们的组织、战略和执行方式大动干戈，而是根据需要进行规模化和增量的调整。

我们偏爱渐进主义，我们是敏捷主义者。

我们只想迈出一步并得到快速的反馈，这样并不能保证我们的企业在新的经济前景中的地位。

因此，不管做什么，我们都要大干一场。

而对我们大多数企业来说，大干一场就是要整个转型。

并且他在书中提醒我们，我的职业生涯故事本身就是一个缩影。

我创办过很多企业，包括这个Scaled Agile。

我们最初只有一个价值交付网络，我知道正有人在线帮我录制这个视频，这就是最初价值交付网络的一部分。

我们一起工作，完全以客户为中心，心无旁骛。那时候，既没有组织，也没有头衔。

有段时间，我不确定大家是否知道我们的经理和决策层到底是谁。有段时间，我不确定大家是否认识谁是CEO——这一切都不重要，因为我们会自行做决定。我们会以客户为中心，携手合作。没有人会说“哦，对不起，我需要得到批准”或者“那不是我的工作”，我们只会“做就是了”。

但随着我们的发展壮大，我们也增加了一些组织结构，因为需要它。

如果要招聘和留人，并在中国或英国合法经营，就必须有正确的组织结构和正确的政策及流程，来保护您所创立的公司，并确保其在全球范围内合法运营。

坦率地说，人们需要老板。得有人审批我的报销单。这就是世界的运作方式。

必须得有人制定预算，必须得有人来决定我们什么时候回到办公室或者什么时候从家里回来继续工作。

而这一切都不可能来自于动态的价值交付网络，他们只关注客户。

因此，随着时间的推移，我们的组织结构变得越来越复杂，这是很自然的事情。

于是，我们产生了层级结构。

前几天我看到一个公司，我不说具体是哪家公司，其组织中有13个层级。

真够多的。

( *^_^* )

因此，当我们的层级深到一定程度时，决策就会变得越来越远离那些位于层级底层却又熟悉具体情况的人。

拥有决策权的人却没有必需的信息，而我们还在继续不断发展壮大。

当然，战争爆发了。并且，您猜会发生什么？

（玻璃打碎的声音）

最终的获胜者，不是那些动态的、以产品为中心的价值交付网络。

最终的获胜者，是层级结构。

并且，只要一不小心，他们就会丧失创新进取之心。因为，人们只会基于职责要求做份内的事务，而极少会去做需要特别申请的事情。于是，我们变得只会照章办事了。

因此，当我们处理这个问题的时候，我们需要层级结构，去招聘和留用人员，去组建团队和合法经营，去遵守美国以及所有其他合作国家的各种隐私法律以及经营法律。我们需要善待我们的员工，我们需要确保他们有正确的职业发展。这些都不是价值交付网络能提供的，因为价值交付网络只关注客户，只关注构建产品的价值流。由于这些只能由层级结构提供，所以我们不能抛弃层级结构。

我认为John最重要的开创性成果之一是，他说：“解决办法不是丢掉我们知道的东西”，然后重新开始；而是重新引入另一个系统——“一个不同的运营系统”，一个我极为熟悉的运营系统。

当我读他的书时，我说：“就是这样。”

我们必须在这些大公司重振第二运营系统，这种使命感鞭策和驱动着我们的工作，让我们发展到今天的地步。

我们需要这样一个双运营系统。当我看到这段话时，我说：“当然，这正是我们SAFe的所做所为。”

我们需要一个提供效率和稳定的运营系统——这就是层级结构。

我们还没有充分应用的是另一个运营系统。如何加快创新的速度，我们对此做了大量讨论。因此，我们是一个用于构建新产品和服务的运营系统——这就是SAFe。

所以，当我读到这些话并反思的时候，我说，“这就是我们一直在做的事情。”

我们在层级结构中构建了价值交付网络，网络中的人们仍处于层级结构之中，他们并不会离开和加入另一个组织。他们仍在层级结构中，并且仍然需要向上级汇报。

金钱来自于层级结构，价值交付网络并不直向顾客收取钱款，当然也不会支付租金和员工的薪水。

因此，两者我们都需要。

我们需要那个第二运营系统，对于很多国家，包括您自己的国家在内，那个第二运营系统被称为SAFe。

因此，SAFe就是你们实现业务敏捷的第二运营系统。

在SAFe 5.0中，我们跨越了鸿沟，从只讨论与大规模软件和解决方案开发相关的技术实践，上升到讨论如何实现真正的业务敏捷。

在SAFe 5.0中，我们会为您介绍第二运营系统——业务敏捷的价值交付网络运营系统。

在这样做的同时，我们也没有抛弃技术，我们继续支持和强化技术，围绕着技术开展诸如设计思维和DevOps之类的实践。

但是我们已开始移步业务领域。在此过程中，我们必须涉足更为广泛的学科。

为了实现业务敏捷，就意味着整个组织而不仅仅是技术和开发人员，都需要以超越竞争对手的速度、持续主动地交付创新的业务解决方案。

这就是我们的目标，为了在数字市场中赢得竞争并蓬勃发展，我们不仅需要高超的敏捷技术，或高超的敏捷DevOps技术，我们还需要精益思维、企业级思维，我们需要让其他利益干系人都参与到业务中来。

幸运的是，自从把敏捷和精益应用到软件开发以来，我们所使用的知识体系确实得到了很好的扩展。

我们必定能成为敏捷的代言人。

我们能理解价值的流动。

我们能理解价值流就是我们用来创造产品和服务的步骤。

所有这些都来自于精益，而不仅仅是单纯的技术。

因此，这就意味着我们会让每个人都参与到业务解决方案的交付中，来使用我们的精益和敏捷实践。

我将向您简要介绍业务敏捷的七项核心能力，但您不必依赖于此。

您可以访问我们的网站，点击和查看每个核心能力。

主要的文章有七篇，我将在此阐述。还有80篇其他文章，但如果您先阅读了这些主要文章，就能很好理解它们。因此，读读这些文章吧。

接下来，我将给大家简要介绍每一个核心能力。

七项核心能力一起介绍，真是一个艰巨的任务。

我们需要精益敏捷领导力(Lean-Agile Leadership)。

我们需要团队和技术敏捷力(Team And Technical Agility)。

我们需要实施我们称为敏捷产品交付力(Agile Product Delivery)的能力。

我们需要使用企业解决方案交付力(Enterprise Solution Delivery)来构建真正的大型系统，因为我们的客户构建了大型系统，我们中的一些人也构建了真正的大型系统。

我们需要理解投资组合的工作方式，并使其更好地工作。

我们需要应用组织敏捷力(Organizational Agility)，以适应外部变化。这样我们就可以把工作授权给员工，我们的员工无需提出申请或改变组织结构，就能在必要时进行重组。

实际上，当我们开始实施SAFe时，我们从不会说“让我们改变组织”，而只会说“让我们弄清楚这个组织现在是如何运作的，然后从那里开始”。

接下来，是最后却并非最没用的这个核心能力——持续学习文化(Continuous Learning Culture)。

七项核心能力的中心，是“以客户为中心”(Customer centricity)。

下面，我对它们做一个概括介绍。

团队和技术敏捷力(Team And Technical Agility)是我们实施SAFe的起点。

我们始于敏捷团队，我自身就是敏捷团队的一员。

帮助我录制本次会话的，也是一个敏捷团队。我看不见他们——实际上我可以通过一个小窗口看到他们。

如果我问他们：“是否在敏捷团队中更有成就感?”

我敢肯定，他们的回答一定是：“Jeff，您怎么看？”

而Jeff当然会竖起两个大拇指。

在敏捷团队工作，就是会更开心。

更多的合作、更多的交流、更多的信任，使敏捷团队真正成为一个强有力的整体。

现在我们必须把业务团队也纳进来，这是SAFe 5.0的新增内容 。

我们必须聚集所有团队和实践之力，去追求质量。

这不是什么新鲜事，但如今确实显得尤为重要。

无论身在何处，我们都将工作于持续交付流水线，这一点从未变化过。这是我们最快的价值交付方式。

敏捷产品交付力(Agile Product Delivery)是我们对团队该如何协作以构建有意义产品的新标签。

在最新的SAFe发布版本中，我们又迈出了一大步，深入挖掘了一些设计思维方面的奇妙知识。设计思维以客户为中心，并围绕“以客户为中心”建立了一个整套知识体系。

我们清楚这么做的重大意义。

我们知道都有些什么样的行为方法。

我们懂得如何实施市场研究和综合分析，以及如何聚焦客户并应用设计思维。

通过DevOps和持续交付流水线，所有这些想法都能持续流向客户。

同之前一样，我们按节奏地开发，并根据需要实施发布。

这就是“按节奏开发，按需发布”。

接下来是企业解决方案交付力(Enterprise Solution Delivery)。

我们中的许多人都在构建真正的大型系统。

有些人在制造卫星。

有些人在建设维和系统、情报系统。

有些人在建造和这个房间一样大的核磁共振机器，这种机器的测试必须在混凝土掩体中进行，以确保不会受到外界电磁干扰的污染。

所以我们得应用精益系统和解决方案工程(Lean Systems and Solution Engineering)的概念，来发展构建这些大系统的科学技术。

我们在这方面进行了应用、指导和实践，我们提供了各种培训内容，来帮助您掌握这一技能。

这不再是单独一列敏捷发布火车(Agile Release Train)可以实现的。

它可以是5列或10列敏捷发布火车，可能会有1000人，来构建一个横跨40个不同国家的银行应用系统。

比较常见的例子是构建银行的下一代运营系统。

比较特别的例子是，我们在中国的银行机构如何实现本地化、符合中国法律等等。

过去，我们的系统是这样交付的：我们发布了系统，运行了一段时间，然后又不得不召回。

现在，我们会尽早地发布系统，而它们真的非常非常智能。

它们有大脑，我们可以对它们说，“现在做些不同的事情”，于是我们学到了一些新东西，“有了一个更好的排序算法。”

当您正在查看某张MRI图像时，您能说：“有个更好的降噪算法，我们已经添加到系统了，虽然您是同一个MRI系统，但刚刚接受了一次大规模的软件升级，这让您变得更聪明。”

企业解决方案交付力(Enterprise Solution Delivery)，用于构建那些真正的大型系统。

接下来是精益投资组合管理(Lean Portfolio Management)。

我们如何对齐战略和执行？

我们到组织顶层去思考，我们该如何做出重大决策。

为什么我们要干这样一件大事，是基于丰厚而又深远的投资回报吗?

或许是。

回报真的能水到渠成吗？

我们要不要做个小尝试，先构建一个MVP(Minimum Viable Product)，验证一下呢？

当实施精益投资组合管理(Lean Portfolio Management)时，我们开始根据产能来匹配需求。

当需求超过产能时，流动速度只会下降不会上升。

只要超过了极限，就算在消防管道这头施加再大的压力，那头也不会出更多的水。层流一旦停止，就只能得到紊流。于是，突然间水流加速就会停滞，就算再加大一吨压力，实际情况也不会如您所愿。

系统的产能就在那里，您无法获得更多。

您添加的需求越多，收获反而会越少。

所以在投资组合层面，我要花时间来根据产能匹配需求，以确保我们能得到可持续的流动。

如果我们要使用下面的DevOps流水线，它已经为我们的交付做好准备了吗？

让我们继续，在组织顶层采用一个更粗粒度的事务流水线来匹配需求和产能，大的方案可以通过流水线缓慢而又完全可视可观察地流向市场，交付给客户。

组织敏捷力(Organizational Agility)是一些最新的想法。

我们采用了几种方式来描述它。

经过深思熟虑，最终我们还是开发出了系统，这是我们的工作。

个人而言，我们是一群技术人员、极客、计算机科学家、软件工程师和系统工程师。

我们构建了系统，但是我们终究不是系统的用户。

我们大多数人构建的系统，不仅被外部人员使用（例如病人），也被内部人员使用。

比如，SAP公司实施的大规模高性能分析设备(HANA)，它的客户并不是某个花钱买单的人，它的客户是内部人员——操作人员、采购或供应链管理人员。

因此，客户就在那里，我们需要知道是，如何接近他们。

并且，我们还需要知道他们的业务是什么样运作的，我们该如何参与其中。

我们要让具备精益敏捷思维的人和团队遍布整个公司。

我们要有能力感知和响应市场变化带来的机遇。

有时它们又会给您当头一棒，就象这导致我只能与大家远程交流的疫情。

无需天资聪慧，大家就能感觉到世界真的已经改变了。

有时候变化来得很轻微、很缓慢，而有更具破坏性，然而您却根本注意不到它们的到来。

打个比方，它们正沿着汽车排气管上来，但在到达引擎前您是察觉不到的。

我们需要，正是这种尽快感知和响应变化的能力。

接下来是持续学习文化(Continuous learning culture)。

在我的职业生涯中，我们做过许多管理方面的实验。正如大家所看到的那样，现在都已成为历史。

管理者们带来了许多不同年代和风格的管理方式。

泰勒主义，也就是经理比工人更聪明。

或许他们确实比工人更聪明。

或许他们是唯一知道如何组装变速箱的人，因此需要由他们来告诉其他人“要这样做”。

在更加注重赋能的时代，在我们实施敏捷和精益的当今世界里，我们雇佣员工的期望从根本上改变了。

他们位于需求曲线和成长曲线的不同点。因此，需要采用不同的方式来管理和领导他们。

而超脱于所有这些实践之外，并持续给大家带来帮助的，是持续学习文化(Continuous learning culture)。

我们使用Peter Sangha的著作（我最喜欢的书籍之一）来描述学习型组织（这并非我们的发明）。

系统思维是至关重要的，系统思维造就了SAFe的一切。

我们讨论了创新文化。我们把一些要点纳入到了SAFe中。

有些人看了SAFe的大图，他们谈到创新和规划迭代(Innovation and Planning Iteration)时，问：“噢，你们只会在这个迭代开展创新活动吗？”

当然不是这样。

然而，敏捷具有成为某些特性——我称之为“急事儿的奴隶”。

这意味着每次迭代都是紧急的，何时能停下来思考，何时能有时间思考。

我们的组织，是以SAFe为主业的。

我们最近在确保创新投入上做得更好一点，我们在搞我们的黑客马拉松活动——这就是我们在IP迭代中的叫法。

黑客马拉松活动会被提前几周排上日程表。

我已经在考虑三周后下次黑客马拉松的主题了。虽然现在我还没有确定到底要干什么，但这件事情已经排进了我的日程表。

在下一次黑客马拉松上，我们需要做什么，我会召集哪些人以及跨职能领域的谁，来一起以不同的角度思考这个问题。

持续改进，被纳入了SAFe，是精益的重要组成部分。

如果要说有什么不同，那就是精益甚至比敏捷更聚焦于持续改进，如果您能想象。

不过，知晓自己身处一个竞争激烈的环境，从而整体优化，建立解决问题的文化，并将改进建立在事实基础上的能力，是非常有价值的。

重中之重当然还是领导力。

这在敏捷和精益之间稍有区别。

在敏捷中，敏捷一开始是作为一件团队事务，因为我不认为他们的领导会不清楚团队中都有谁，以及不会给予他们正确的方法和实践。

在这个时候，我们会把我们的知识教授给团队；但是随着事情的发展，我们可能会无法及时跟上团队的步伐。

因此，敏捷中并没有特别强有力的角色。

它不相信领导层或管理层能帮助解决问题。

精益则换种方式看待这个问题。

精益基本上会说，“如果有一种新的工作方式”，领导者和管理者有责任“教授这种工作方式”。而我们认同这一点。

如果您经历过敏捷或尝试过敏捷试点，您已具备领导力并实施培训所学，试图完全自下而上地实施敏捷，或者在我的案例中，2000人以一种他们管理者无法理解的方式工作，都会因此而得不到真正的支持，这真是一个糟糕的局面。

因此，我们要让领导层参与进来。

精益知道这一点，精益把领导者放在前面并且说“您需要接受他们的想法”。

我必须成为一名精益领导者。

我意识到这一点，并竭尽所能做到最好。

我还必须引领变革。

当需求过多时，当需求与产能不匹配时，既然身处要职，我就要负主要责任——是我往系统中添加了太多的需求。

当工作遇到瓶颈时，当整个公司因为瓶颈区域而流动缓慢时，我要开始发现瓶颈、讨论瓶颈及其解决方法。

您知道，精益的理论基础之一，是约束理论。

如果您投资的不是瓶颈资源，那基本上就是在浪费金钱。

作为领导，您得看出瓶颈在哪里。

精益的思维、语言和行动，您都得具备。需要花时间来完善它们，不是吗？

您无法只读了一本书或者只做一次领导力修行，就说:“我是一个精益敏捷的领导者。”

要做到这一点，需要花费比这更长的时间。

因此，我会简要解释为什么我们需要这个双运营系统。

我已经解释了为什么我们认为SAFe确实在扮演了这个角色。

事后看来，我已经明白，我们正在做的事情，就是在实施一个双运营系统。

这就是为什么我们从来没有对层级结构太过苛求。

例如，我们有一个组织，我去过那里，那里有一个很大的测试部和一个很大的开发部，理想情况下，未来这里会发生变化。

但在此时此刻，我只会说“能让我们的测试人员和开发人员坐在一起吗”、“能让开发人员和测试坐在一起吗”或“能让我们频繁地一起工作吗”等等。

我们不需要一开始就烧开整片海洋。

但问题是，这样做会有效果吗？

当然有效果。

如果没有效果，我就不会在这里参加SAFe China大会。

我翻到这一页，不是为了营销（在我们公司营销方面确实做得很棒）或销售（做得也很棒）。

已经有很多公司开始实施SAFe了，并取得了优势。

您应该能点击所有的圆柱。

我翻到这一页，是因为市场中的应用结果非常突出。

左上方的这个——“更快乐更积极的员工”，是我最喜欢的，因为积极的员工会更投入，会更好地工作，会在公司呆更长的时间，他们喜欢自己的工作。

您愿意付出多大代价来从事您喜欢的工作呢？

我刚和一个朋友聊过这个话题，她的丈夫刚刚离职了，他很讨厌他的工作。

每天从一份讨厌的工作回到家是什么感觉?

我点怀疑，第二天您就会毁掉一堆美妙的代码和创新成果。

生产率提高了15%、20%、30%、40%，顺便说一句，这些数据不是我们提供的，而是我们的客户提供的。

有时候上市时间加快了，可能减少了50%左右。

有时候可以直接砍掉一半。

并且缺陷也同样减少了。

现在有个问题，我们是怎么知道这些的？

因为我们的客户反馈了，其中也包括中国公司。

最新的案例，是隆正(Cerno)公司提供的。

我从未与隆正公司的人见过面，所以我也从来没有给他们开过小灶。

但是他们的交付周期缩短了58%，这是个相当大的成就。

他们的缺陷减少一半，也许还更多一点，发布失败也减少，并实现了接口自动化测试。

这才是最重要的。

接口自动化测试意味着，通过API对一个新功能做回归测试。他们将接口自动化水平从0提升到70%。

这个案例就在SAFe网站上，大家可以随意查看。

（这个案例的链接：https://www.scaledagile.com/case_study/cerno/）

您会从那里获得一些好的想法，您会看到一张张快乐的脸庞。

在那里我没有看到任何我认识的人。

因此，这是他们独立完成的事情，我不认识这些人，但我向他们挥手，这确实给您一种感觉，那是相当快乐的一天。我猜，这是他们的第一个PI Planning会议。

这在世界各地都有发生。

我们有……，说实话我忘了，我想有大约10000个客户在使用SAFe。（实际上是20000，Dean不记得了……）

世界各地的大客户中有许多在使用SAFe，使用SAFe的这部分大客户在所有大客户中占有相当大的百分比。

有些是整个公司都在使用SAFe，有些则是在各个大区域中使用SAFe。这些大公司有飞利浦、美国的思科、埃森哲咨询公司、法国国家职业介绍所、荷兰税务管理局非洲最大的银行以及其他很多公司。

您能在scaledagile.com/customer-stories网站上找到这些客户的案例。

所以，请随意浏览SAFe网站，查找到一个您所在领域或者您所在行业的案例，并看看这个案例。

然后，下一步该干什么呢？

当然，我们会选择接受培训。确切地说，我们希望您能接受培训。

在还没接受过培训的情况下，就指望人们能够自行找到新的工作方法，是件很荒唐的事情。

我们在本次SAFe发布版本中增加了一些我们客户要求的东西，那就是度量和增长(Measure and Grow,)您业务敏捷进度的能力。

不仅如此，我们还在做了一些有用的事情。

我们做得怎么样？我们引入了一些实用工具。

我们引入了一种模式，使您能对我提到的七种核心能力及其维度进行评估。

基本上有21个维度需要进行评估。

这里有一个公司的例子，以红色标出评估结果，例子中有一些真实的数据，其中有些离群点，真地很难解释是如何做到这些点的。

再看灰色背景区域，可以说灰色背景区域是一个巨大体量的数据仓库，我也不确定其中有多少千数据。我想，答案是其中可能包含了超过1000份该行业的不同评估结果。

您能看出有些地方他们做得很好，而您也能看出有些地方他们做得不太好。

在某一领域做得超级棒，但在另一领域做得很糟糕，对企业是没有帮助的，因为净平均值很差。

不错，超级棒并不能让人更快地脱离困境，但一旦相反的情况发生了，则可能会让人进一步滑往深渊。

所以您可以做做这样的评估，当您做评估时，您也会问：“我们该做出什么改变?”

我这样评估了，得到了结果A,、B和C，有点难过。“需要反省吗？我该做些什么？”

然后，您还可以到框架右边，点击并说：“看看这项特殊能力，让我们讨论下‘按节奏开发和按需发布’，我想要做得更好”

您可以把鼠标悬停在某个条目上，它会给您一个点子。这里有一个视频——“征服巨石- 用于DevOps及按需发布的架构”。

作为一名Product Owner或Product Management，您可以参加这些课程。

关于Program Increment的文章、支持PI Planning的工具以及其他所有我们能做的事情，都有助于您的提升，帮助您向目标前进。

因此，这不是简单的度量和发愁，而是度量、理解和应用。

并且会给您提供许多您继续前进所需的可落地执行的建议。

因此，您将能度量、评估和设置实现业务敏捷的路线。

具体的操作方法是，上SAFe官网，并先看看“Measure and Grow”这篇文章。

然后，我建议先阅读描写核心能力的文章，再重新回到Measure and Grow和应用业务敏捷评估，然后采取下一步行动，无论具体可能要做什么。

最后，非常感谢大家今天花时间来这儿！

我很荣幸能在这里给大家简要介绍一下SAFe，以及思考大家当前面临的最大挑战以及我们试图帮助解决的问题——如何在数字时代生存和蓬勃发展。

祝大会圆满成功，我期待着各位的提问。

马上会有一个分组讨论环节，我也会参与其中，真的非常期待。

说实话，这比对着我自己的相机和电脑桌面说话有趣得多

再次感谢大家，祝大家有美好的一天！

 

​感谢以下人员对本视频的翻译整理：

字幕翻译小组：李洁，丁志润，王庆付，廖靖斌

校对：Marsha Xue