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打造敏捷团队可能遇到的三大传统文化障碍

作者:李洁(Jerry Li),CSP,CSM,Scrum中文网资深敏捷顾问和培训师,敏捷教练

 

中华民族在悠久的历史传承中,逐步沉淀和形成了自己独有的文化和行为习惯。然而对于敏捷团队的打造来说,有些传统文化和习惯可能会是一种障碍,我们需要想法设法去克服它们。在这里,我想分享传统组织在敏捷团队的打造过程中,往往会遇到的三大传统文化障碍以及克服方法。

障碍1 “面子”文化

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“面子”在辞典中的解释是:“个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望”。世界上没有哪一个民族不好“面子”,但把“面子”上升到“面子文化”,却是国人特有的现象。

为了“面子”,可以不要“里子”,可以“打肿脸充胖子”。由于得给别人“面子”,再不情愿或者做不到的事情也要死扛。由于要照顾别人的“面子”,有问题也不好直接提,只能憋在心里。为了有个光鲜的“面子”,问题和风险再大,都得先藏着,实在瞒不过去了才说。

敏捷倡导“透明”文化,而“面子”文化则要求“为了面子,可以不透明”。所以要打造敏捷团队,就一定要破除“面子”文化。

那么,应该怎么做呢?

首先,要在组织中打造“可视化”的工作环境。通过可视化的手段,把工作的进展、问题和风险都“一目了然”地透明出来。

其次,要在组织中打造支撑“透明”地安全氛围。要让人们感觉并认同“不会单纯因为说了什么而受到伤害”。

 

障碍2 “官本位”文化

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“官本位”文化,无疑是中国封建专制文化的“糟粕”,反映的是一种以官为本、以官为贵、以官为尊的思想。由于中国两千多年的封建专制历史,导致这种思想意识深入中国社会的层层面面,即便是在民主思想高度发展的今天,“官本位”文化依然特别严重。

一个组织是否存在“官本位”文化,仅从称呼上就能看出来。如果一个组织,无论大小领导,都习惯称呼“姓+总”或者“姓+职务”,例如:“王总”、“张处”,那么这个组织必定存在着严重的“官本位”文化。

在组织中,可以简单把“官本位”文化表述为两条:“第一,领导永远是对的;第二,如果不对,请看第一条”。

敏捷倡导“平等”、“自组织”和以“团队”为核心。而“官文化”则强调“等级”、“命令”、“控制”和以“领导”为核心。这两者是很难相容的。

事实上,我们也往往会发现,在“官本位”盛行的组织中,敏捷的“自组织”团队是最难打造的。

能破解吗?

很难,但并非无解。事实上,我在“官本位”组织中见到过多个优秀的敏捷团队。

具体,怎么才能克服“官本位”文化造成的障碍呢?

首先,需要管理层深刻理解和掌握敏捷的思想和文化,做到自律,不逼迫团队,也不干涉团队的自组织管理。事实上,在很多“官本位”组织里,我看到很多领导都能做到这一点。

其次,作为团队成员,要能够以专业的方式来呈现自己的观点,并以此来推动领导接受其建议。这一点,大多数团队成员都做不好,见了领导就心里发怵,不敢和不会合理地展示自己专业上的判断。

第三,完善岗位职责和授权机制。按照Scrum的三个关键角色来设置岗位角色,并把自管理的权力下放给团队。这能为团队的自组织管理,提供制度上的保证。

第四,完善“可视化”手段,把项目信息及时透明给管理层。信息透明能给管理层信心,让管理者信任团队,从而极大减少管理层出手干涉团队自管理的频次。

 

障碍3 “羞于言利”文化

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在传统的儒家文化中,倡导“重义轻利”。

“君子喻于义,小人喻于利”,“重利”还是“重义”,是“君子”与“小人”的区别。“生,亦我所欲也;义,亦我所欲也。二者不可得兼,舍生而取义者也”,把“义”拔高到重于生命的程度。

在这些传统思想的熏陶下,如果在人际交往中谈“利”,彷佛变成了一件很丢人的事情。

传统文化还教导我们,对“利”的态度,应该是“让”。幼儿启蒙教材《三字经》就从小灌输“融七岁,能让梨”的思想。而这一故事,也同样纳入了现代小学教材。“好让不争”是一个传统美德,能帮助我们更好地建立和谐社会。

因此,在传统文化教育的影响下,当工作中面临利益之争时,我们习惯性采取的态度是“让”而不是“争”。

然而,“让”本身却是违反人性的,一味的“让”则会导致团队中的“不公平”现象出现。这就导致人们在协作中“口是心非”和“心生怨恨”,直接破坏了人际协作的基础。

在这里,我并不是说要在团队中倡导“重利轻义”,而是说要注意避免因为团队成员“羞于言利”而出现信息不等称,并由此导致团队成员出现“心理落差”和“心怀不满”。

那么,应该怎么做呢?

首先,必须要抛弃传统的团队内强制排名的绩效考核方式。

这种考核方式,会造成团队成员之间出现恶性竞争,阻碍团队成员间的通力协作。我们可以根据团队成员在日常工作中的表现和任务完成情况,去考核他们的绩效,但是绝对不要去做强制绩效排名。

其次,我们要帮助团队建立共同的目标和责任。

业务目标,应该是包括产品负责人、Scrum Master和开发团队在内的所有人的共同目标。产品负责人要把市场形势透明给整个团队,让所有人共同承担市场竞争和业务交付的压力。

迭代交付目标,也应该是整个开发团队的共同目标。不应当在迭代一开始就把目标拆分到个人,使得每个人都有各自不同的目标。而应该在迭代计划会议上,共同承诺迭代目标,并在迭代进行过程中,分工协作地完成共同目标。

第三,让团队成员的“付出”能得到“回报”。

团队成员的工作态度和能力确实是存在差异的。对于积极主动、贡献大的团队成员,要给予应有的物质和精神回报。“不能让英雄流汗又流泪”。

您有何经验?

您在自组织团队的打造过程中,有没有遇到什么文化上的障碍?您是如何应对的?欢迎在评论区留下你的观点。