敏捷变革

敏捷变革模型大荟萃

“ 人们并不抵制改变,他们抵制的只是被改变。”

                                                                                                           - - 《Fearless Change》的作者Linda Rising

本文介绍敏捷变革的一些经典模型,做为撬动组织变革的杠杆,供大家参考实践。如下图所绘:

敏捷转型

    • 问题驱动->应用实践->增量式改善三步走

在与敏捷文化完全相左的企业里开展敏捷活动,面对企业稳固的基因,你经常会感觉到无力撼动整个企业的文化。即使企业的文化与敏捷适配,有时碍于现实状况,不容你打着敏捷的旗号做改革。比如,很多互联网团队不在乎是不是敏捷,只在乎能不能解决问题。在这些组织里,可以从现实的痛点着手,采用这个三步走的模型,逐步转变人的行为和思想。

  • Fearless change patterns

源自Linda Rising的著作《Fearless Change:Patterns for Introducing New Ideas》(已有中文版)。本书从变革推动者的角度,总结了48个变革模式。不论你致力于推动任何变革,比如引入新的创新技术,或推动组织流程的变革,但又缺乏足够的权力的时候,都可以借鉴这些模式。笔者读本书时的体会是:很多模式对我们并不陌生,我们其实已经在工作中运用,而书以模式的方式提炼概况,就好像面向对象编程中把实例抽象为类。

敏捷转型

  • ADAPT

源自Mike Cohn的著作《Succeeding with Agile:Software Development Using Scrum》(已有中文版)。阐述了Scrum变革的五个步骤:

  1. Awareness: 唤醒意识 。让人们认识到当前的工作方式不好,需要改变。
  2. Desire:勾起团队对Scrum的渴望,来解决当前的问题。
  3. Ability:培养Scrum成功运作的能力。
  4. Promotion:通过分享经验,推广Scrum, 让其他团队看到Scrum的成功。
  5. Transfer:转移。将Scrum扩展到全公司的非产品研发领域。

笔者常用这个模型,它不限于Scrum,适用于任何敏捷或精益方法的开展。

  • CDE

源自Glenda Eoyang的博士论文《Facilitating Organizational Change: Lessons from Complexity Science》(貌似无中文版)。属于复杂思考学,阐述了利用三个元素来改变组织行为:Container, Differences, Exchanges。Mike Cohn在他的书《Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum》里对这个模型在敏捷领域的应用做了诠释。拿自组织团队来说,团队成员、其物理空间、其工作的系统等构成了container(容器);每个团队成员拥有不同的背景、技能特长、性格等,这些构成了differences(差异);团队成员之间或对外的互动、合作、冲突、信息交流等构成了exchange(交换)。通过对container的调整,增强或削弱difference,改变exchange,可以对敏捷团队在保持自组织的同时,采用非命令控制方式来做变革。

  • Inspect-Adapt

源自Ken Schwaber的著作《The Enterprise and Scrum》(貌似无中文版),步骤如下:
1. 创建企业转型小组 :这个小组本身是个特别的Scrum团队,负责组织转型。
2. 建立企业转型Backlog
3. 企业转型小组运行Scrum,持续检视和调整
笔者在很多企业看到有类似企业转型小组的机构。但遗憾的是,很多企业里这样的机构缺乏最高管理层的参与,从而难以推动变革。在另一些企业里,这样的机构没有有效地帮助敏捷团队移除组织的桎梏,反而成为监督团队实施敏捷的警察。

  • Cynefin 框架

Cynefin是威尔士语,有栖息地或住所之意。Cynefin框架源自复杂自适应系统理论,该模型提供了一个情景分类指南,可用于解释情景类型,以及如何应对。准确地说,Cynefin不是一个变革模型,而是为变革者提供了一个框架来理解组织的状况,从而判断应该采取什么策略。如图:敏捷转型

  • Kotter‘s Model for Organizational Change

源自Kotter. John P 的著作《Leading Change》(貌似无中文版)。阐述了变革的8个步骤:

  1. 建立变革的紧迫感
  2. 组建强大的领导联盟
  3. 建立愿景
  4. 沟通愿景
  5. 移除障碍
  6. 计划并获得短期成功
  7. 巩固成果,持续深入开展变革
  8. 植入组织文化

这8个步骤每一步都不容易,而且不能跳跃。拿第一步来说,很多企业就没有做到。认可组织应该转型,与认识到转型迫在眉睫是完全不同的两个层次。很多企业的高管层有很强的危机感,但是到了中间层和团队层,危机感大幅度削弱,从而转型的愿望也随之淡薄了很多。中层管理者为了实现眼前的目标,或维护自己部门的利益,经常成为变革的障碍。到了团队层,大家已经不太思考为什么要变革,很多团队只是听领导的声音行事而已。

最后,说了这么多模型,最重要的一点是:管理层最重要。任何变革,leads go first。管理层需要实施强有力的领导力来引领变革。最终为变革负责的不是教练,顾问,PMO等,而是企业的最高领导。很多组织由于没有最高领导的支持和参与,从一开始就决定了结局。

说明:本文创作的启发源自Michael Sahota的博客和书《An Agile Adoption andTransformation SurvivalGuide: Working withOrganizationalCulture》(貌似无中文版)。

作者:王明兰 , 中国最早期的精益看板国际认证教练(KCP)&培训师(AKT), 企业规模化敏捷认证咨询师(SPC),咨询转型产品人。