从历史上看，人力资源部门的职能有两个方面：管理组织以及通过招聘和留住最优秀的人才培育一个充满活力的文化，使员工在其中可以很好地发展。 
但是随着全球经济衰退的影响，在越来越多的公司中，较比为创造一个不受恐惧、焦虑和冷漠辖制的工作环境而言，管理员工的职能已经退居次要地位。快速一瞥HR Magazine的主编日历，发现接下来的四个议题都将围绕把留住员工作为实现文化改进的一种手段。那么人力资源部如何创造出一种环境，使员工在其中是有事可做的、积极的和被赋权的呢？熟悉Scrum的人将认出这些属性与常用来描述自组织团队的字眼相同。产品负责人以及在Scrum环境中工作的人已经知道，Scrum框架可以在团队水平上提供这些益处。但是，人力资源部门需要认识到一个事实，即可以借助Scrum在组织水平上实现类似的结果。
在最近的报告“采用四个简单的步骤确保敏捷的成功”一文中， Forrester公司的研究人员David D’Silva和David West得出这样的结论：“太多敏捷项目的失败，是因为焦点不是放在改善IT部门提供软件的方式，而仅仅是机械地采纳了敏捷的原则和做法。”分析师的意见是正确的：Scrum和敏捷是达到目的的一种手段；它本身并不是目的。Scrum最重要的一个“目的”是创造有效能和有益的工作环境，使员工可以追求他们所热爱的工作。普遍来说，不管对IT部门还是公司，一个能使团队速度更快地创造出更好产品并充满活力的文化，是非常可取的目的。

公司的人力资源作用和一个成功实施的Scrum所能带来的效益存在交集。人力资源部须与Scrum转型的负责人配合，协调好最终目标。 
如何使人力资源部门参与到Scrum转型中，并确保最终目标的一致呢？本文将探讨三种方法。作为转型过程开始的前提，我将告诉人力资源部Scrum是什么（从“目的”的视角讲述）。这也可以作为一个关于目标的非正式谈话或更为正式的培训会议。有许多经Scrum Alliance认定的人在教授ScrumMaster认证培训。他们能教的不仅包括Scrum体制和改善Scrum的技术，而且还包括团队动力学和工作环境幸福感带来的重要文化益处。

阅读全文