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敏捷转型ADAPT模型之推广篇

推广有三个目标。第一,为接下来的ADAPT周期的传递打好基础。通过宣传现在的成功,对创造新一轮的改善意识会有一个跳跃性的开始。第二,通过传播其他团队获得的一些好的消息,加强现有团队的敏捷行为。最后是第三个目标,在直接参与Scrum实施的群体之外创造敏捷意识和兴趣。许多这样的群体如人力资源、销售、市场营销、运维和设备,可以对你的成功转型产生非常重要的影响。在转型阶段,你要积极跟进,确保这些团队不会把开发组织从敏捷思维中拉回来。
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敏捷转型ADAPT模型之能力篇

如果没有敏捷转型的能力,再好的意识和愿望也都于事无补。Scrum成功除了需要团队成员学习新的技能,还需要他们也能够放弃一些旧的技能。Scrum团队要面对的其中一些更大的挑战如下: Read more

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敏捷转型ADAPT模型之渴望篇

除了要有需要变革的意识,还必须渴望去变革。我意识到我应该多吃一些蔬菜,我还没有渴望去改变自己的饮食习惯。在我的意识转变为渴望之前,我的饮食习惯还是照旧。Scrum培训师和顾问Michele Sliger讲述了一个公司,它的转型就是因缺乏类似的渴望而受阻。培训课程过了几个星期后,Sliger打电话给那个公司,让他们看看人们是如何做事情的。
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敏捷转型ADAPT模型之意识篇

变革始于对现状不满的一种意识。尽管如此,意识到过去的工作方式不再有效是及其困难的。我个人经历过的一个非常典型的例子是在上世纪90年代中期,我在一家医疗保健软件公司担任开发总监。 Read more

编写文档真的是在浪费时间吗?

我最近留意到,在敏捷开发中存在着一个广为流传的谣言——“敏捷中没有文档”或者说“编写文档就是浪费时间”。特别是在从瀑布式向敏捷转型的过程中,我们感受到典型敏捷实践给我们带来的好处,例如:短周期的迭代、时间盒、每日站会、回顾会议等等。这也导致了我们希望放弃在应用敏捷之前的一些习惯:编写文档、给代码加注释等等。但是,我们完全不写文档和注释真的是对的吗? Read more

三思而后行

没有敏捷经验的团队成员经常抵制对项目采用这种框架。或许他们含糊地听过一些敏捷的实践,并且他们自己总结。然后我们越强烈的坚持这个实践,他们就越抵制我们所遭遇的。

这通常发生在我们尝试介绍这个(或任何)实践,而没有给团队时间来理解时间背后的真正原理。一位对敏捷感兴趣的项目经理想在他的下个项目中采用敏捷,就像这样。常用的方法是像团队简单地介绍基本原理,然后立马开始使用这些原理。通过召集工作场所的人,并且和他们交谈,或者尝试开每日站会,这些都是不规范的。
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敏捷能够用在支持和维护上面吗?

敏捷已经从一个宣言演变成为一项业界标准。多数的软件厂商都在应用敏捷来解决瀑布式中导致的诸多问题。简而言之,使用固定时间长度的sprint来达成预先设定好的目标以及敏捷所主张的整个实施风格能够解决软件项目中痛处。因此,很多软件开发商都使用敏捷,并且通过做项目计划让他们的客户也参与到敏捷当中来。 Read more

谁将抵触Scrum转型

在1969年《Harvard Business Review》的一篇文章中,Paul Lawrence提到变革“既有技术上的变革也有社会关系的变革。技术方面的变革由日常工作中可衡量的变化组成。而社会关系的变革将影响到企业内已经形成的各种关系。”当我们面对抵触的时候,我们倾向于强调技术上的变革带来的好处。毕竟,我们已经说服了自己,所以我们很容易假设现在所有要做的就是说服别人。我们会认为,只要列出对变革有利的完美知识论据,人们的抵触将会消失。Lawrence反对这种错误的逻辑,“有时,我们可能希望技术上的变革的正确性是它的可接受性的唯一决定因素,但事实上,社会关系的变革才决定了抵触是否存在。”(1969,7) Read more

为什么要让你老板的老板也敏捷起来

增量式软件开发方法的历史可以追溯到19世纪50年代,但是知道2001年《敏捷宣言》发布的时候,敏捷开发及其更好、更快、更轻量级的特点才第一次被完整地诠释。

从那以后,一些开发人员一直致力于改进软件开发的速度和灵活性,但可惜的是,他们并没有得到公司里其他成员的响应。 Read more

Scrum应用中的软度量

和每个精彩的故事一样,这个故事也是这样开始的:

从前有一个穷困的鞋匠和他的妻子一齐住在一个小房子里。他们没有什么家具,没有桌子,没有沙发,更不用说冰箱了。他们的食橱里也是空的。
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