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产品负责人

是时候取消Scrum的产品负责人角色了吗

Scrum只有三个正式角色:Scrum Master、产品负责人和团队。对于程序员、测试人员、数据库工程师、分析人员、设计人员等角色,并不加以区分。

例如,测试人员也只是团队成员之一。测试人员与其他团队成员共有同一个职责:在冲刺结束时开发一个潜在可发布产品增量,以实现冲刺目标。

在每位团队成员帮助团队实现这一目标的方式方法上,会存有差异。测试人员会尽可能地从冲刺待办列表中选取测试工作,而设计人员则会选取设计工作。
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产品负责人的职责

很难给出产品责任人的一个完整职责列表。这跟公司文化、个人和团队的能力、竞争对手等等上下文环境相关。这种上下文环境极大地影响着产品责任人在不同的公司如何开展起工作。因此我不会试图提供一份产品责任人的职责检查列表(“比如必须参加sprint计划会议”),而是认为更有价值的是,思考产品责任人给团队提供的两样东西:愿景和边界。
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产品负责人不是代理

很多时候,产品经理们选择不去做产品负责人(PO, Product Owner)。他们谋划着由一个业务分析员或者产品分析员去“代理”产品负责人。当然,也是因为大部分关于产品负责人的书籍和培训都把他或者她当成是scrum团队的一个附属物:他们要做的只不过是写写用户故事和玩玩计划扑克,要按照INVEST原则而已。所有的这些关于产品负责人的定义都是从开发者的角度来的。
Scrum并没有定义如何使用产品backlog,或者是产品负责人应该做什么。而且,我也确实 认识有人没有用Scrum却在很好的写着用户故事来优化他们的产品管理工作。他们成为了很好的业务分析员,或者需求工程师。
将产品负责人的职责授权出去会进一步增加开发团队与客户之间的距离。我对Scrum Master的期望是他们能缩短这个距离。Scrum Master可以去教会业务如何行使PO的角色来做到敏捷。Scrum Master能帮助PO去理解如何抓住机会,去优化价值,如何与团队合作。在我看来,PO无论如何也不会因为要去做需求开发而变成业务分析员。
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敏捷开发评审

敏捷项目的仪表板

“Scrum就是为了取悦客户和给股东带来最大的价值。”

自从我在2007年第一次参与到Scrum团队中起,我就一直能听到类似的话。而且,我还有幸加入一个完全朝着这个目标前进的团队中,而这样的团队常常能够给予自己足够的自我激励。这不但是一个听起来不错的概念,而且它能够帮助团队和管理层应用和支持像Scrum这样的敏捷实践。
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