Scrum敏捷实践集

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如何克服每日Scrum会议的四大常见反对意见

我完全理解一些团队成员对参与每日Scrum会议的抵制。我也不喜欢开会。但有些会议是有用的,值得花时间投入。我把运行良好的每日Scrum会议归入此列

在本文中,我将分享如何应对每日Scrum会议的四条常见异议。然后,我将分享运行良好的每日Scrum会议的一些特性,这能使其不被与会者抵制。
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敏捷产品开发的六大误解

组织会出于多种原因而采用敏捷方法。一些组织希望能提高生产率和缩短产品上市时间,另一些组织希望能够获得更成功的产品,还有一些组织希望能增强开发人员与业务人员间的协作,以提升质量或提高团队成员的工作满意度。

当然,还有许多组织采用敏捷是希望能同时实现这些好处的组合。

但是,为了能从敏捷中尽可能多地获得好处,组织似乎也存在很多误解。在本文中,我想谈谈关于敏捷产品开发的六个误解。
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产品负责人

是时候取消Scrum的产品负责人角色了吗

Scrum只有三个正式角色:Scrum Master、产品负责人和团队。对于程序员、测试人员、数据库工程师、分析人员、设计人员等角色,并不加以区分。

例如,测试人员也只是团队成员之一。测试人员与其他团队成员共有同一个职责:在冲刺结束时开发一个潜在可发布产品增量,以实现冲刺目标。

在每位团队成员帮助团队实现这一目标的方式方法上,会存有差异。测试人员会尽可能地从冲刺待办列表中选取测试工作,而设计人员则会选取设计工作。
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精益敏捷企业的七大核心能力和实施路线图

前言

之前我们介绍了Scrum@Scale 和 LeSS (需要了解的朋友可以在我们公众号往期文章中查找),今天我们再来聊一聊最近被广泛讨论的另外一个大规模敏捷框架SAFe,特别是SAFe5.0提出的构筑精益敏捷企业的七大核心能力。SAFe最近几年持续在State of Agile Report中位列大规模敏捷框架榜首,我们将从如下几个方面来进行介绍:

1, SAFe大规模敏捷的概要

2, SAFe的思想基础,包括精益思维、敏捷宣言和原则,SAFe的价值观和原则

3, SAFe的一个框架,七个核心能力和一个实施路线图
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Scrum团队

Scrum团队初建的十一件事

越来越多的公司(IT/非IT)正在做或者计划做Scrum转型。很多的团队往往对于转型无从下手,且转型开始后实际效果往往并不如人意。在这里我们系统性的去讲一讲怎么把一个新的Scrum小组从0做到1,怎么让大家快速热身起来

1. 要有充分的准备期

很多的公司可能拍脑袋说我们下周开始做Scrum吧,然后Scrum就开始了。还有一部分公司请Scrum Coach来给大家做一个两天的培训,然后就期望Scrum团队就完美了。
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Scrum团队从创建到成熟的四个阶段

在当今的乌卡(VUCA)时代, 越来越多的企业开始导入敏捷和Scrum,然而很多企业的敏捷实施却不尽如人意。Scrum不仅仅是一个流程框架,更重要的是通过Scrum来打造团队,提升团队能力,团队磨合的程度几乎决定了Scrum实施的效果。但是团队的成功不是一蹴而就的,在团队不同的阶段如何打磨团队对大家都是一个挑战。

本文着重介绍Scrum团队从创建到成熟的4个阶段,帮助大家定位自己的团队阶段,找寻突破下一个阶段的方法。
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用户故事

用户故事是否可以不写 “So that” ?

1. 背景

最近在微信群里,有一些关于用户故事书写的讨论,其中有一些观点

观点1:用户故事的格式不用完全按照标准格式那样,拘泥于形式。

关于格式这一点,不在这里讨论。

观点2:用户故事的 “So that” 必要性不大。

必要性不大的几个理由:
a) 企业已经运作很多年, 赚了很多钱了. (So that 强调的价值, 不大。)
b) 百人级别的产品总监,焦点在哪? (So that提不起他们的兴趣?)
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华为LeSS大规模敏捷案例分享

作者:吕毅,中国首位CST,LeSS认证导师
原文链接:https://yihuode.io/articles/324?from=timeline
原文主题:LeSS在华为 – 没有Scrum的LeSS

“没有Scrum的LeSS”描述了我们在大规模敏捷导入中从应用LeSS的组织设计元素切入 – 而非直接引入Scrum团队 – 的一次经历。自下而上的团队先行的方式虽然更常见,但是在大规模领域的导入中采用多少显得有些天真。相比之下这里呈现的组织先行的方式更接近在《LeSS:大规模Scrum》书中描述的LeSS导入指南“三个导入原则”之一:自上而下和自下而上并重来导入。为什么需要并重?因为合适的组织设计为后续辅导提供了坚实的基础,从而能放大辅导的有效性。我们在同一公司的两个不同产品开发部门都采用了这种方式。两个部门的规模不同,分别代表了LeSS和LeSS巨型的案例。

1. 背景

这个报告描述的是发生在2015-2016年期间华为杭州的两个产品开发部门的经历。我的工作是作为一个咨询师帮助他们的大规模敏捷导入。公司规模巨大,在产品开发上就有几万人。他们组织成业务线和开发部门,每个通常都有几百到几千人。之前也尝试过敏捷导入,只是多少有些偏差,比如他们实现的“迭代”事实上更象小瀑布,经常把测试和缺陷遗留到下个迭代;而“持续集成”更多只是每日构建和测试自动化,而非开发人员真正持续地集成他们的代码。
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Scrum

ScrumMaster指南:Scrum Master的情景领导力模型

作者:Mike Cohn

译者:李洁(Jerry Li)

审校:廖靖斌(Eric Liao)

本文由Mike Cohn授权翻译,未经许可请勿转载

 

几年前,我把几个高尔夫球打到湖里了,一起打球的朋友给了我一些建议。现在那位朋友打高尔夫球已经不比我强了,但他仍在没完没了地建议。他说:“问题是,你得把球打得更远。” 他这样说还不如告诉我,“问题是,你打了很多次才把球打进球洞。”  我当然需要打得更远。但怎么做到呢?

类似的,你们可能也被告诫过——ScrumMaster、敏捷教练或敏捷项目经理都可能告诫你——敏捷项目管理是要领导团队而非管理团队。

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