Scrum敏捷实践集

Scrum团队

Scrum团队初建的十一件事

越来越多的公司(IT/非IT)正在做或者计划做Scrum转型。很多的团队往往对于转型无从下手,且转型开始后实际效果往往并不如人意。在这里我们系统性的去讲一讲怎么把一个新的Scrum小组从0做到1,怎么让大家快速热身起来

1. 要有充分的准备期

很多的公司可能拍脑袋说我们下周开始做Scrum吧,然后Scrum就开始了。还有一部分公司请Scrum Coach来给大家做一个两天的培训,然后就期望Scrum团队就完美了。

希望是美好的,现实是残忍的。如果我可以选择Scrum 培训热身的时间,我觉得1-2周会是一个比较合适的时间,给团队足够的时间去消化理解,因为在Scrum Guide里清楚的写明了Scrum is easy to use, but hard to handle。不过我并不赞同完全设置培训Sprint,在开始的Sprint我们还是要交付增量的,但是我们可以交付的少一点。

在互联网节奏的今天,很少有企业让大家有1-2周的时间培训,理解和消化。如果只有两天,我个人会选在一天讲述Scrum的基本知识,第二天让大家在一起团建,在团建中通过一些游戏,活动,交谈加深协作的理解,同时让大家更加熟悉对方。往往这样的准备能够让团队更加快速进入Scrum的状态。这也许就是所谓的磨刀不误砍柴工吧。

 2. 对团队其他成员的工作的熟悉时间需要占据自身工作的一半

很多人觉得对于一个全新的团队才需要做很多熟悉的过程。其实不管是新旧团队,只要是一个新的Scrum团队,一个新的里程碑式的开始,让大家互相熟悉,信任对方,对工作都是有百利无一害的。

在这个过程中我时常做的是让每个人描述他/她最想成为的那个漫画英雄和背后的原因,或者做一个自己生活的时间线的分享。这些都能从侧面映射出团队成员的性格和偏好,从而能帮助团队快速的进入协作的状态;并增加团队的归属感和认同感。

3. 开始的失败是为了未来的成功

正因为很多时候管理层的期望过高,大家觉得花费了这么多成本去培训,Scrum应当可以解决很多的问题。但是实施Scrum后,往往和期望值有着非常大的差距。

作为团队的开始,允许失败,甚至是鼓励失败是未来成功的关键。这里的鼓励失败不是说大家无底线的乱做一气,降低质量标准,或者任由大家去自由发挥。这里的鼓励失败更多的是希望团队要有勇气去面对挑战,有勇气去尝试自己不熟悉的技术,环境,语言。同时怎么在失败种吸取教训,减少下次失败的可能性。

很多国内的Scrum Master是原来的技术经理或者大咖,往往在开始的几个Sprint后发现团队效果不好,或者基于管理层期望值的压力,很可能又回到原来的管理模式,去替代团队做很多决定。 这种行为会伤害团队的成长,同时对于今后Scrum的发展带来非常大的阻碍。

 4. 永远不要停止Teach

基于上面说的很多的团队都会选择2天的培训作为Scrum的开始,往往之后也只有团队里的1到2个人还专注在Scrum可持续提高的研究上,这往往变成了Scrum Master一个人的指责。

其实在Scrum的实践中,Scrum Master一定要发现在任何时间节点可以培训Scrum的机会。当团队出现问题,或者遇到困惑的时候。这是最好的Teach的时机。所以千万不要被自管理这句话迷惑了,那是针对特别成熟的团队。在非常青涩的初始阶段,频繁反复的培训有助于团队快速纠正之前的工作习惯。(这其中有很多游戏可以帮助大家到大家,会在另外的系列里展示)

 5. 建立团队的文化

Scrum的终极目标实际上是解决一加一大于二的问题,随着沟通协作的增加,团队的效率在降低,所以Scrum才设计出一种工作模式(3-9人)能够在这个空间里把战斗力发挥到极致。

这里给大家分享一个塑造团队的小游戏,让团队成员每人分别给出最好和最坏的团队的一些特征,然后让大家结对讨论,最后在做陈述的时候,让大家一起加入到讨论。这个练习能帮助团队对什么是好的团队达成共识,并能对不好的行为进行预防。

 6. 建立团队的契约精神

扁平和透明是Scrum团队的显著特征,在创建团队初期,我们就需要定义好每个人的职能,我们可以设置一些非常简单的问题来抽样调查大家对Scrum认可程度。尤其是commitment,这是所有团队的一个重要基本素质

同时也需要给团队一个清晰的目标,包括管理层对大家的期望值。这些也是在团队初建时对团队成员的一种鼓励和鞭策。

 7. 选一个团队名号

给团队起名看似是一个很幼稚的游戏,但是这却是一件花小钱办大事的工作。团队选择的名字往往也代表着团队向往的状态,对提升团队士气有着很重要的作用。

我们通常做的是,让每个团队成员自己给团队起一个名字,然后投票选出最优方案。 这样做会带来团队更多的团队归属感、团队荣辱感。

 8. 设置合理的期望值

老板们总是希望有更多的产出,所以怎么管控管理层对团队的期望值显得很重要。过高会对团队的压力很大,团队很可能会出现人员流失不稳定的情况,过低也不利于团队自我创新和突破。

我觉得设置阶梯的期望值,比如1-5个Sprint是什么情况,之后根据现状在做适当调整是一个比较好的选择。当然,Scrum是应该越做效果越好的,如果越来越糟,Scrum Master有义务去找寻问题出在哪里。

 9. Retrospective/ Retrospective/ Retrospective

如果让大家选择Scrum的核心组件,很少有人会选择Retrospective。其实Retrospective和其他组件一样重要。 在Scrum这种体系下,我们更应该关注人,而Retrospective是唯一一个正式的可以帮助大家的机会。同样在Sprint任何时间节点都不要放过可以帮助大家提升的空间,当然对于一些比较复杂或者不清晰的问题,我们可以放到retrospective上再做详细的讨论

 10. 尽量让管理层也参与进来

让管理参与到Scrum中来是一个很难完成的任务,但是请至少确保他们能参加大部分的Sprint Review, 并第一时间传递对产品的反馈和市场的新要求。

另外,影响是相互的,这也是一个很好的机会让团队可以把自己的意见想法模式影响管理层,帮助他们更好的理解产品是如何迭代的产出的。相反管理层的介入也会让团队在后续工作中更有信心。

 11. 培养团队自己做决定的习惯

毫无疑问我们最终希望团队能够达到的就是能自我管理并解决绝大部分问题。好的Scrum Master是帮助团队解决问题而不是替团队解决问题。循序渐进的解决问题会提升团队的自信心,帮助他们在未来尽快能够实现自管理

罗马不是一天建成的,让团队自管理也不是短期可以实现的,Scrum Master和公司管理层都需要有信心和耐心给团队成长的空间和时间。

在团队初期,大家可以做较多尝试怎么去热身团队,但是一旦发现不适合的时候,一定要及时纠正。请记住Scrum是基于经验主义的框架,更多的定义不如实践得出的真理。也欢迎大家在这里留言讨论。

 

本文作者:

Derek Ding 丁志润,11年IT行业从业经验,曾在全球前三的跨国科技公司,全球前三的在线旅游科技公司工作,拥有近十年项目管理,敏捷的经验,CSM,CSP,PMP。

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Scrum团队从创建到成熟的四个阶段

在当今的乌卡(VUCA)时代, 越来越多的企业开始导入敏捷和Scrum,然而很多企业的敏捷实施却不尽如人意。Scrum不仅仅是一个流程框架,更重要的是通过Scrum来打造团队,提升团队能力,团队磨合的程度几乎决定了Scrum实施的效果。但是团队的成功不是一蹴而就的,在团队不同的阶段如何打磨团队对大家都是一个挑战。

本文着重介绍Scrum团队从创建到成熟的4个阶段,帮助大家定位自己的团队阶段,找寻突破下一个阶段的方法。
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用户故事

用户故事是否可以不写 “So that” ?

1. 背景

最近在微信群里,有一些关于用户故事书写的讨论,其中有一些观点

观点1:用户故事的格式不用完全按照标准格式那样,拘泥于形式。

关于格式这一点,不在这里讨论。

观点2:用户故事的 “So that” 必要性不大。

必要性不大的几个理由:
a) 企业已经运作很多年, 赚了很多钱了. (So that 强调的价值, 不大。)
b) 百人级别的产品总监,焦点在哪? (So that提不起他们的兴趣?)
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华为LeSS大规模敏捷案例分享

作者:吕毅,中国首位CST,LeSS认证导师
原文链接:https://yihuode.io/articles/324?from=timeline
原文主题:LeSS在华为 – 没有Scrum的LeSS

“没有Scrum的LeSS”描述了我们在大规模敏捷导入中从应用LeSS的组织设计元素切入 – 而非直接引入Scrum团队 – 的一次经历。自下而上的团队先行的方式虽然更常见,但是在大规模领域的导入中采用多少显得有些天真。相比之下这里呈现的组织先行的方式更接近在《LeSS:大规模Scrum》书中描述的LeSS导入指南“三个导入原则”之一:自上而下和自下而上并重来导入。为什么需要并重?因为合适的组织设计为后续辅导提供了坚实的基础,从而能放大辅导的有效性。我们在同一公司的两个不同产品开发部门都采用了这种方式。两个部门的规模不同,分别代表了LeSS和LeSS巨型的案例。

1. 背景

这个报告描述的是发生在2015-2016年期间华为杭州的两个产品开发部门的经历。我的工作是作为一个咨询师帮助他们的大规模敏捷导入。公司规模巨大,在产品开发上就有几万人。他们组织成业务线和开发部门,每个通常都有几百到几千人。之前也尝试过敏捷导入,只是多少有些偏差,比如他们实现的“迭代”事实上更象小瀑布,经常把测试和缺陷遗留到下个迭代;而“持续集成”更多只是每日构建和测试自动化,而非开发人员真正持续地集成他们的代码。
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Scrum

ScrumMaster指南:Scrum Master的情景领导力模型

作者:Mike Cohn

译者:李洁(Jerry Li)

审校:廖靖斌(Eric Liao)

本文由Mike Cohn授权翻译,未经许可请勿转载

 

几年前,我把几个高尔夫球打到湖里了,一起打球的朋友给了我一些建议。现在那位朋友打高尔夫球已经不比我强了,但他仍在没完没了地建议。他说:“问题是,你得把球打得更远。” 他这样说还不如告诉我,“问题是,你打了很多次才把球打进球洞。”  我当然需要打得更远。但怎么做到呢?

类似的,你们可能也被告诫过——ScrumMaster、敏捷教练或敏捷项目经理都可能告诫你——敏捷项目管理是要领导团队而非管理团队。

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团队需要Scrum Master做这六件事

我一直在和你的团队交流,好吧,可能不是你正在带的团队,而是很多和他们类似的团队。这些团队跟我分享了他们期待Scrum Master做的六件事情。

1. 帮助他们理解职责边界

敏捷团队被告知他们是自组织的。但是,这并不意味着每个企业的自组织都完全一样。比如说:

  • 团队是否有权将团队的技术需求添加到Sprint中?
  • 团队是否可以决定谁在这个团队中?
  • 团队是否可以在不询问Scrum Master的情况下改变他们的Sprint长度?
  • 在未经许可的情况下,团队可以在工具、团建活动或任何其它事情上花多少钱?

等等等等,这个列表可以无限长。
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给Scrum Master的十个建议,你值得拥有

你想成为一个优秀的Scrum Master吗?

我想是的,除非你是一个产品负责人或者其他的角色。我作为一个Scrum Master已经有20多年了,这些年,我给出了很多很多的建议,也收到了很多建议。我甄选出了我认为最棒的十个建议给大家。

1. 如果没有和团队商议,请不要代表团队做任何承诺。

作为一个Scrum Master,你没有任何权利代表团队接受需求变更,不管它有多小。即使你可以完全确定团队可以搞定它。你可以这么来回答:“我需要和团队沟通后再确认是否可以接受。”
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Spotify敏捷模式详解三部曲第三篇:工程文化

摘要

在本系列文章的第一篇和第二篇,我们分别介绍了Spotify的敏捷研发团队和研发过程。

在本篇,我们将介绍Spotify的敏捷工程文化。

引言

Spotify通过文化和价值观来进行管理,在本篇中,我们从如下八个方面来介绍Spotify的敏捷工程文化:

一、 如何管理小队的自主性

二、 如何管理标准化

三、 如果做到以人为本

四、 如何管理部署上线

五、 如何管理创新

六、 如何管理失败

七、 如何处理浪费

八、 如何管理文化

一、 如何管理小队的自主性

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Spotify敏捷模式详解三部曲第二篇:研发过程

摘要

在本系列文章的第一篇,我们介绍了Spotify的敏捷研发团队,以及它独特的组织架构。在本篇,我们将介绍Spotify基于敏捷开发和精益创业思维的产品研发过程。

引言

在本系列文章的第一篇,我们介绍了Spotify的敏捷研发团队,以及它独特的组织架构。Spotify的研发团队采用的是一种非常独特的组织架构,如下图所示:

屏幕快照 2019-01-02 上午10.26.32

整个研发组织有多个称为“Tribe部落”的单元组成,每个部落中包括多个“Squad小队”,从横向的维度,把拥有类似技能的人放在一起形成“Chapter分会”和“Guild协会”。 Read more

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Spotify敏捷模式详解三部曲第一篇:研发团队

引言

2018年4月,来自北欧瑞典的音乐流媒体公司、百亿美元独角兽Spotify创造了历史,它成为了当代上市公司当中,第一家通过“直接上市”的方式在美国纽交所成功挂牌的公司。这家公司改变的可能不仅是人们听音乐的习惯,而且还有企业进入资本市场的方式。截至2018年初,Spotify拥有1.59亿的全球活跃用户数量、7000万的付费用户数和46%的付费用户增长率。Spotify是当之无愧的音乐流媒体领域的霸主,排名第二的苹果音乐,无论是付费用户还是活跃用户,都只有Spotify的一半。

是什么成就了Spotify?他们是如何打造出这么一款深受用户喜爱的产品的?幸运的是有Henrik Kniberg的存在。Henrik Kniberg是全球知名的敏捷和精益教练,也是一位多产的作家,他参与了Spotify公司的这一过程,并写下了多篇文章,向外界揭开了Spotify公司的神秘面纱。

笔者通过自己的收集和整理,梳理出了Spotify敏捷模式的整个过程,并通过一系列的文章呈现给大家。在本期的文章中,笔者将首先介绍Spotify的研发团队。

组织架构

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