介绍一个敏捷团队的绩效评估方法

有很多不做绩效评估的理由。Google是不做的。在google每个人有一个网页,里面有照片,个人简介,三个月目标。每个人在这个网面里做自我评估。

如果你必须得做绩效评估的话,在这里介绍一个1993首次在Easel公司实施并且后续在多家领先的企业中得到优化的评估流程。Hyperproductive团队曾使用这个方法来加速改进他们的效率。 (Hyperproductive 曾创记录的快速递交产品,很多计算机媒体的记者曾惊叹这是他们所见过的同类产品里最好的。)
这个评估流程从自我评估开始,并采取让评估者与被评估者进行对话的方式。
• 让评估成为一次更好的与员工沟通的手段。
• 帮助建立起对一些事情的相互共同理解:绩效,个人目标,公司目标,需要的培训,接下来下个月的目标等等。
• 让评估体系变得更加客观,关注于客户对产品的反馈及产品的上市速度。管理者的主观感受应该被弱化。
• 要求评估者们之间进行打分的相互的确认。在一个大型的基于个体的系统中实施这一点是比较困难的,比如在目前的IDX(现在叫GE Healthcare)的同级评估系统中。

该流程使用三个会议进行启动
会议 1: 评估者与被评估者进行会谈并且一起过一篇这个流程。然后员工被要求会后通过回答一系列问题并自己进行打分的方式进行自我评估。员工可以写得少一点也可以写得很详细。评估系统本身的设计是希望能少写一点。
会议 2: 第二个会议在员工交回评估表(包括软拷贝)时发生。评估者们一起讨论对员工的平时表现的感受来更好的了解他们。会后评估者根据对员工的感受的一致理解来调整员工的评估。
会议 3: 第三个会议在评估者完成评估修改之后发生。更新后的文档会与被评估者一起认真的审核。与感受有关的所有细节变化都会被标注出来。如果有任何不可意见,被评估者可能会说服评估者对意见进行修复,如果不行,他可以提出申辩,申辩材料会作为附件放在评估材料的后面。当修改意见达成一致以后,评估者与被评估者会共同签署该次评估。

评估打分制
众所周知,在不同的公司里的打分制千差万别。本流程被设计成能提供真实,精确可靠的打分体系。打分体系倾向于能反映出员工有多听管理者的话,而不是员工是否生产出能创造很多销售机会和很多满意的客户的伟大的产品。我们必须放弃鼓励员工去讨好管理者,而应该鼓励他们去讨好客户。
高的打分可以覆盖低的打分。如果经理得了4分而团队得了7分,那就应该是7分,以此类推。该评估是一种360度反馈形式的评估,评估流程希望能大致反应出不同层面对被评估者的绩效在感受上的差异,如市场感受,客户感受,公司感受,团队感受,管理者感受及被评估者个人的感受。粗略差异很少但是很应该考虑特殊情况。
评估的分制从1到10:
10 行业杂志为你所做的工作所折服,认为你做得十分的一流。历史上,有两个团队在这个体系中打了10分。第一个是Easel公司最早的Scrum团队,他们递交了Object Studio产品 (ScrumMaster: John Scumniotales)。 第二是 IDX公司 在递交新的Enterprise Master Patient Index System系统时 (ScrumMaster: Mary Rettig)。
9 客户发表了对你折服的观点(以书面的形式)
8 超过了公司高层经理的期望
7 超过了产品负责人及团队的期望
6 超过了评估者的期望
5 达到了评估者的期望
4 没达到评估者的期望
3 没达到开发团队的期望
2 没到到工程团队的期望
1 客户在抱怨你
0 你个人在 PC Week上臭名远扬
在这个体系中,管理者给你打4,5,6分。 其它所有的项都需要外界输入,如开发团队,工程团队,高层经理,客户或者媒体。员工总是可以针对任何一个评价写一个申诉,并作为本次评估的附件进行人力资源的存档。

持续评估
一旦第一次评估完成,它就成为下一次评估时可用的模板。有了这个模板,接下来的评估就可以很容易及很快的做了。

 

作者:Jeff Sutherland